Умеете ли вы работать в команде: что это значит на самом деле? Качества необходимые для работы в команде.
Личностные факторы оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать предшествующий неудачный опыт работы в команде, нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком статусе. Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни больше, другие - меньше.
Наконец, не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками, полезными для групповой работы.
По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся:
* понимание общей цели, задачи компании, подразделения;
* желание работать вместе для достижения общей цели;
* отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю;
* способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег;
* готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам;
* стремление к позитивному общению с коллегами.
Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли сотрудники, входящие в группу, взаимодополняющими навыками, такими как:
* профессиональные навыки, необходимые для выполнения задания;
* навыки разрешения проблем, навыки принятия решения;
* навыки аналитической работы, продумывания процесса;
* навыки межличностного общения.
Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы - как основных, так и ситуационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера и сложности целей и задач, стоящих перед группой.
Ролевой состав команды
Командная роль - это описание модели поведения, способствующей такому взаимодействию одного члена команды с другим, при котором действия каждого члена команды соответствуют общим усилиям по достижению успеха.
В настоящее время установлено восемь полезных для команды ролей.
Это: «Реализатор», «Координатор», «Творец», «Генератор идей», «Исследователь», «Эксперт», «Дипломат», «Исполнитель».
Каждая из этих командных ролей соотносится с особыми качествами личности, измеренными с помощью тестов. Рассмотрим описание этих ролей.
Реализатор
Реализаторам присущи практический здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. В большей степени реализаторы являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями команды. Они менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов, но могут проявлять жесткость и непреклонность. Реализаторы полезны для команды благодаря своей надежности и прилежанию, добиваются успеха, потому что очень работоспособны и могут четко определить то, что выполнимо и имеет отношение к делу. Хорошие реализаторы часто продвигаются до высоких должностных позиций в управлении благодаря своим хорошим организаторским способностям и компетентности в решении всех важных вопросов.
Координатор
Отличительной чертой координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный и уверенный, координатор охотно раздает поручения, в межличностных отношениях он быстро раскрывает индивидуальные наклонности и таланты и мудро их используют для достижения целей команды. Это люди с большим кругозором и опытом, пользующиеся общим уважением команды. Координаторы хорошо себя проявляют, находясь во главе команды людей с различными навыками и характерами, лучше работают совместно с коллегами равными по рангу или позиции, чем с сотрудниками более низких уровней. Они верят, что проблему можно решить мирным путем.
Это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно это ярко выраженные экстраверты, обладающие сильной напористостью, которые любят бросать вызов другим. Им нравится вести других и подталкивать к действиям. Если возникают препятствия, они быстро находят обходные пути. Творцы имеют склонность эмоционально отвечать на любую форму разочарования или крушения планов. Они очень целеустремленные, любят поспорить. Их роль самая конкурентная в команде. Творцы обычно становятся хорошими руководителями благодаря тому, что умеют генерировать действия и успешно работать под давлением, умеют легко воодушевлять команду, и очень полезны в группах с разными взглядами, так как способны укротить страсти. Они могут легко провести необходимые изменения и не отказываются от нестандартных решений. Являются самыми эффективными членами команды, способными гарантировать позитивные действия.
Генератор идей
Генераторы идей являются инноваторами и изобретателями, могут быть очень креативными. Обычно они предпочитают работать самостоятельно, отделившись от других членов команды, используя свое воображение и часто следуя нетрадиционным путем. Имеют склонность быть интровертами и сильно реагируют как на критику, так и на похвалу. Часто их идеи имеют радикальный характер, но им не хватает практических усилий. Они независимы, умны и оригинальны, но могут быть слабыми в общении с людьми другого уровня или направления. Основная функция генераторов идей - создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем. Они необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. Большое количество Генераторов идей в одной команде может привести к снижению производительности, так как они имеют тенденцию проводить время, укрепляя свои собственные идеи и вступая друг с другом в конфликт.
Исследователь
Исследователи - часто энтузиасты и яркие экстраверты, которые умеют общаться с людьми в команде и за ее пределами. Они рождены для ведения переговоров, исследования новых возможностей и налаживания контактов, умеют очень легко подхватывать идеи других и развивать их. Их обычно очень тепло принимают в команде благодаря их открытой натуре. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом, но если они не стимулируются другими, то их энтузиазм быстро снижается. Исследователи хорошо реагируют и отвечают на новые идеи и разработки, могут найти ресурсы и вне группы. Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и проведения последующих переговоров, умеют самостоятельно думать, получая информацию от других.
Это очень серьезные и предусмотрительные. Они медлительны в принятии решения, предпочитают хорошо все обдумать, способны критически мыслить, умеют быть проницательными в суждениях, принимая во внимания все факторы. Эксперты редко ошибаются. Эксперты подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений. Они хорошо умеют взвешивать все «за» и «против» предложенных вариантов. По сравнению с другими, эксперты кажутся чрезмерно критичными. Некоторые удивляются, как им удается стать руководителями. Тем не менее, многие эксперты занимают стратегические посты и преуспевают на должностях высшего ранга.
Дипломат
Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой команды. Они очень вежливы, обходительны и общительны. Они умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям, слушать других и сопереживать. В работе они полагаются на чувствительность, но могут столкнуться с трудностью при принятии решений в срочных и неотложных ситуациях. Роль дипломатов состоит в предотвращение межличностных проблем. Избегая трений, они будут идти длинной дорогой, ради того чтобы обойти их стороной. Они не часто становятся руководителями. Дипломаты служат своего рода «смазкой» для команды, и создают обстановку, в которой люди лучше сотрудничают.
Исполнитель
Обладают способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не требуется стимулирование извне или побуждения. Они не терпят случайностей, не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно. Являются незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности. Хорошо справляются с управлением, благодаря своему стремлению к высшим стандартам, своей аккуратности, точности, вниманию к деталям и умению завершать начатое дело.
Команда является одной из важнейших составляющих успешного функционирования любой организации.
На мой взгляд, для того, чтобы команда была эффективной необходимо учитывать размер группы, баланс ролевого состава, взаимоотношения в команде, а также саморазвитие членов команды. Не стоит забывать и о целях команды, которые определяют направления деятельности команды.
Есть два психологических портрета человека. Кого из них вы бы взяли к себе в команду?
Первый портрет: покладистый, улыбчиво-приветливый, нескандальный, готовый уступать, неконфликтный, ставит общие интересы выше своих, готов ради общего дела пойти против личных амбиций, «не высовывается», всегда открыт к общению.
Второй портрет: принципиальный и амбициозный, имеет и отстаивает по любому вопросу свое мнение, непослушный и своенравный, всегда готов к конфликту, экспертный и знает об этом, яркий и эгоцентричный, не готов идти на ущерб личных интересов, не умеет уступать.
Кого выберете вы? Какой ответ правильный?
Прежде чем его озвучить, позвольте задать вспомогательные вопросы.
- В чем специфика командного взаимодействия?
- Для чего нужна команда?
- Кто нужен команде?
- Чем отличается команда от любого другого коллектива, группы, отдела, бригады?
И коллектив, и группа, и отдел, и бригада, и команда решают какие-то бизнес-цели. Они могут быть краткосрочными или долгосрочными. Но отличие команды в том, что у нее всегда есть свои внутренние цели, связанные с развитием команды в целом и каждого ее участника лично.
Зачем это надо команде? А дело в том, что настоящая команда и ее лидер ставят такие цели, которые невозможно достичь без развития всех ее членов. Поэтому команды бывают либо развивающимися, либо мертвыми.
Отсюда ответ на вопрос: «кто нужен команде»? Тот, кто будет способствовать ее развитию. За счет чего развиваются команда и бизнес? За счет качественных, продуманных, взвешенных и своевременных решений.
Способен ли один человек принимать постоянно по всем вопросам лучшие решения? Нет. Потому что каким бы он разносторонним ни был, его взгляд все равно ограничен его компетенциями и его представлениями о мире.
Для качественного решения нужны разные, порой полярные мнения, нужны хорошие сомнения и несогласия, нужен горячий обмен суждениями. И для этого нужны люди со своей позицией, готовые отстаивать и не соглашаться.
Если вы в команде думаете одинаково, согласны друг с другом, быстро находите консенсус, ловите на лету, находитесь «на одной волне» - значит, все, кроме одного, в ней лишние. Они - бесполезные клоны.
Но ведь это чревато постоянными конфликтами. Не будет ли это разрушать команду?
Конфликт - это столкновение противоречивых мнений. Может ли столкновение мнений само по себе что-то разрушить? Могут ли фразы, слова, буквы сами по себе обладать деструктивным действием? Нет! Их таковыми делают люди. Деструктивный конфликт происходит не от того, что люди о чем-то спорят, а от того, как они спорят.
И умение работать в команде по большому счету состоит из умения конфликтовать, не разрушая себя и других. Сами посудите, что может быть сильнее команды, в которой очень разные и очень сильные люди умеют вместе искать сильные решения, становясь каждый раз сильнее?
В таком случае возникает логичный вопрос: а что значит «уметь конфликтовать»?
Умение конфликтовать - это умение спорить, доказывать, не соглашаться, оставаясь конструктивным, не вызывая у других желания защищаться и нападать, не обижая чувств другого человека, помня о целях этой дискуссии, не теряя своего достоинства и не умаляя достоинства других. Все это называется одним словом: «Уважение».
Командный игрок - это человек, способный проявлять уважение к другим и вызывать уважение к себе. Уважение - двустороннее явление.
Как протестировать способность человека к уважению?
Это проявляется в том, как человек с вами не соглашается, как реагирует на несогласие с ним, как отзывается о других и соблюдает правила.
Понятно, что заставить уважать кого-либо силой невозможно. Также невозможно измерить степень уважения друг к другу. И то, что для одного кажется верхом уважения, другому может показаться оскорблением.
Но также возможно создать в команде общую культуру взаимоуважения, основанную на принятых правилах. Эти правила формируются сообща из ответов на вопрос: «Что нам мешает чувствовать взаимное уважение»?
Ответов будет много: мы опаздываем на совещания, перебиваем друг друга, не слушаем, отвлекаемся на посторонние вопросы, не пытаемся понять точку зрения другого, а стараемся продавить свою, перехватываем инициативу, не даем слова тихоням. Из этих ответов и формируются правила.
И каков же правильный ответ на вопрос о том, кого бы взяли в команду?
Есть люди удобные, а есть люди полезные. Редко это совмещается. Если вы хотите работать в комфорте и без конфликтов, то вам не нужна взаимодополняющая развивающаяся команда.
Если же от ваших целей и амбиций у вас захватывает дух, то вам нужны хорошие решения и отличные помощники. Лучшие помощники - это люди, несогласные с вами и готовые с уважением отстаивать свою точку зрения, не обижая вас. Они будут находить изъяны в ваших решениях, открывать для вас другие ракурсы, позволять смотреть на ситуацию с разных сторон, видеть подводные камни и заранее обращать внимание на детали.
Говоря об умении работать в команде, я вспоминаю притчу о том, как человек по дороге в рай попросил показать ему ад. И он был очень удивлен, потому что увидел красивое изобильное место, полные столы с нетронутыми яствами и злых голодных людей. На вопрос, почему они голодные, ему ответили, что здесь можно кушать только трехметровыми палочками. Человек посочувствовал и оказался в раю. Там он увидел точно такую же картину, только люди были сытые и довольные. Он первым делом спросил, чем они тут кушают, и ему ответили, что трехметровыми палочками. Он удивился еще сильнее, пока ему не объяснили, что здесь, в раю, люди научились кормить друг друга.
Важным пунктом резюме, на который обращают внимание все работодатели, является графа о главных профессиональных умениях. Ни образование, ни опыт работы не скажет о вашей личной экспертизе в определенных вопросах. Поэтому стоит посмотреть примеры ключевых навыков в резюме, чтобы грамотно заполнить соответствующий раздел. Это поможет показать работодателю, что именно вы умеете делать.
Из чего выбрать
Сложно подобрать какие-то «типовые» умения. Ведь в каждой профессии выдвигаются свои требования и соискатель должен им соответствовать. Если вы не знаете, что именно можно написать, то можно указать следующие:
- навыки межличностного делового общения;
- умение организовывать работу, планировать, принимать решения;
- внимание к различным нюансам и деталям;
- способность анализировать проблемы, эффективно искать пути их разрешения;
- умение проявлять гибкость;
- навыки управления проектами;
- деловое лидерство.
Но все же желательно подбирать умения в зависимости от требований к кандидатам. Обычно работодатель сам указывает, что он хочет от будущего сотрудника. Соискателю можно просто перефразировать его требования и указать их в ключевых навыках.
Умения лидеров
В первую очередь разобраться, что такое ключевые навыки для резюме важно тем, кто претендует на должность руководителя. К потенциальным управленцам всегда предъявляют повышенные требования и их кандидатуры проверяются более скрупулезно.
В качестве навыков можно указать такие умения:
- разрешать конфликтные ситуации;
- планировать и оптимально организовать рабочий процесс;
- принимать решения и за их результаты отвечать самостоятельно;
- критически мыслить;
- эффективно управлять временем и людьми, находящимися в подчинении;
- применять мотивационные программы;
- стратегически и творчески мыслить;
- вести переговоры;
- коммуникативные навыки, умение завоевать доверие коллег, партнеров и вышестоящего руководства.
Важно уметь отличать свои умения от личных качеств. Первые приобретаются в процессе работы и обучения, а вторые характеризуют вас как личность.
Также в список можно добавить многозадачность, способность приспосабливаться к различным условиям, передавать часть полномочий и следить за надлежащим выполнением поставленных задач.
Профессии связанные с общением
Отдельно стоит отметить, какие следует указывать навыки, если вы претендуете на должность продавца, менеджера или консультанта. Например, можно указать следующие навыки продавца-консультанта в резюме:
- умение управлять временем;
- опыт личностного общения и успешных продаж;
- грамотная устная речь, хорошо поставленный голос, необходимая дикция;
- творческий подход к продажам;
- умение слушать, давать компетентные советы, находить подход к клиентам;
- способность быстро обучаться и легко воспринимать крупные объемы информации;
- навыки обслуживания людей, умение проявлять тактичность и толерантность.
Если вы знаете, что компания работает с зарубежными клиентами, то неоспоримым плюсом станет знание иностранных языков. Претендуя на вакансию менеджера по продажам, также укажите, если это, конечно, соответствует действительности:
- владение английским, итальянским, французским или другим языком;
- уверенное пользование ПК, знание программ MS Office;
- навыки деловой переписки, в том числе и на иностранном языке;
- умение проявлять внимание, заинтересованность, дружелюбие.
А вот для преподавателей, учителей, ведущих семинаров и тренингов предъявляются несколько иные требования. Они должны обладать такими навыками:
- мотивированность на результат обучения;
- высокая энергичность и инициативность;
- умение сконцентрировать внимание группы людей и удерживать его определенное время;
- наработанные навыки терпения и гибкости, которые необходимо проявлять при общении с обучаемыми;
- умение планировать и грамотно организовывать рабочий процесс.
Общим для всех этих профессий является главное умение — наладить контакт с людьми.
Иные варианты
Выбирать необходимые навыки для технических специалистов не менее просто. Основной задачей, например, для системного администратора является контроль работы всей компьютерной сети. Поэтому он должен обладать такими ключевыми умениями и навыками:
- проводить диагностику профессионального оборудования;
- мониторить возможные риски и планировать пути восстановления функционирования систем в кратчайшие сроки;
- владеть техническим английским;
- работать с крупными объемами информации.
По указанным необходимым умениям для этой должности видно, насколько специфика работы влияет на то, что необходимо указывать в резюме. Отдельно стоит отметить, что в некоторых отраслях профессиональные умения настолько тесно переплетены, что их сложно отделить.
Если вы претендуете на должность специалиста по учету, то вначале лучше ознакомиться с предъявляемыми требованиями. Примеры ключевых навыков в резюме для бухгалтера можно взять прямо из описания требований к кандидатам. Они должны:
- уметь аналитически мыслить;
- организовать работу на закрепленном участке;
- анализировать проблемы, уметь искать пути их разрешения;
- грамотно планировать;
- уделять достаточно внимания мелким нюансам и важным деталям;
- правильно расставлять приоритеты;
- уметь работать с большим количеством документов;
- уметь выделять первостепенные задачи;
- обладать навыками работы с контролирующими органами.
К сотрудникам правового отдела выдвигаются несколько иные требования. Для юриста можно указать:
- знание законодательства, принципов работы судебной системы;
- умение составлять документы, договоры;
- навыки анализа правовых документов;
- возможность работать с разнообразной информацией и быстро ее усваивать;
- знание компьютера, программ MS Office;
- коммуникативные навыки;
- умение использовать правовые базы, представленные в электронном виде;
- многовекторность (умение работать в разных направлениях);
- навыки работы с клиентами и сотрудниками органов контроля;
- способность работать с документами;
- умение организовывать работу и планировать выполнение задач.
В каждой специальности должны быть свои навыки, но вы можете выбрать что-то подходящее для вашей будущей работы из всех представленных перечней.
Дополнительным подспорьем в поиске правильных и уместных характеристик может стать такое размышление: представьте себя руководителем, которому требуются сотрудник на заинтересовавшую Вас должность. Что бы Вы ожидали от кандидата на работу?
Наши мотивационные потребности определяют характер нашего взаимодействия с другими людьми в процессе работы. Если быть более точными, мы стремимся спроецировать наши собственные потребности на других людей независимо от того, импонируют ли они им или вызывают всего лишь отдаленный отклик. Например, человек с высокой потребностью в порядке и регламенте склонен проецировать эту потребность на других. При этом ход его подсознательных мыслей прост: «Я нуждаюсь в этом и буду относиться к тебе так, как будто у тебя тоже высока эта потребность».
Легко представить себе, что если у обоих работников потребности одинаковы, их совместный труд принесет успех. Проблемы начинаются там, где сталкиваются люди с разными потребностями и пытаются проецировать их друг на друга. Человек с низкой потребностью в структурировании всего и вся, столкнувшись с требованиями, предполагающими наличие у него высокого уровня данной потребности, может воспринимать предъявляемые к нему структурные требования как оскорбление, здесь незамедлительно возникает почва для конфликта или по крайней мере отсутствие взаимопонимания. Для того чтобы продуктивно взаимодействовать с другими людьми, особенно для того, чтобы мотивировать их, следует глубоко спрятать свои собственные потребности и сосредоточить внимание на удовлетворении потребностей других людей. Причем для каждого фактора мотивации характерна своя особенная ситуация, а значит, следует рассмотреть каждый фактор в отдельности в отношении его влияния на способность к межличностному взаимодействию.
Фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)
С точки зрения проекции такой фактор, как высокий заработок и материальное поощрение, обладает всеми свойствами разъедающей кислоты. Он влияет на все. На одном конце спектра высокая потребность в факторе 1 поддерживает у своего обладателя уверенность, что деньгами можно мотивировать кого угодно. Те, кто разделяет это мнение, воспринимаются как единомышленники - дескать, мы и других будем оценивать соответственно; в противном случае отношение становится потенциально эксплуататорским. Другой вариант представляет собой чисто практический подход, а именно мы взаимодействуем настолько, насколько это финансово оправданно. И наоборот, если человек делает что-то, не приносящее ему финансового результата, тогда он считается недалеким и его, вероятнее всего, эксплуатируют. У подобных действий имеется скрытый мотив, и позже, вероятно, воздастся. «Все в мире имеет свою цену», - вот девиз и пароль обладателей высокой потребности в факторе 1. Царь Мидас был прав - все обращается в золото, независимо от того, хорошо это или плохо. Миром правит цинизм.
На другом конце спектра располагаются те, для кого деньги не являются главным мотиватором. Их мировоззрение может быть комбинированным. Они могут пытаться спроецировать свои неденежные потребности на других, но при этом окажутся в положении эксплуатируемых и будут вынуждены усвоить жестокий урок. Большинство же либо сожалеет, что в отличие от других не может делать деньги и поэтому находится в неблагоприятном положении, либо постараются окружить себя такими же бессребрениками и вытеснить проблему денег на периферию своего сознания.
Конечно, найдутся и те, кто не мотивирован деньгами, но имеет их в достатке. Вероятно, они считают себя далекими от тех проблем, что заботят многих других, и могут обладать более мягкими взглядами, хотя, возможно, уже научились отгораживаться от тех, кто нуждается в деньгах и готовы драться за них. В середине находятся те, кто обладает умеренной потребностью в деньгах. Они, естественно, хотели бы иметь достаточно звонкой монеты, чтобы поддерживать тот уровень жизни, который полагают достойным для себя, но при этом не готовы и не могут ради этой цели пожертвовать другими потребностями, которые они считают важными для себя. В этой категории могут оказаться преподаватели университетов. Вполне вероятно, что они, сознавая свою неспособность добиться большого заработка, проецируют на других свое чувство обиды или ощущение несправедливости.
Здесь уместно отметить, что в современном обществе определяющим фактором выбора и вообще взглядов людей являются деньги независимо от того, сильно они в них нуждаются или не очень. Даже те, кто в высшей степени равнодушен к деньгам, вынуждены приспосабливаться к тому образу жизни, который соответствует их финансовому положению.
Фактор 2 (физические условия работы)
Вероятно, в рамках рабочей среды трудно сделать какие-то конкретные выводы, отражающие последствия наличия или отсутствия по-требности в факторе 2. Вполне возможно, что руководитель с низкой потребностью в комфортных физических условиях работы разместит свой персонал в помещении, похожем на свинарник. Но, если для успешного ведения бизнеса необходимо создание комфортной обстановки в офисе, такой руководитель, скорее всего, сделает свой офис уютным и удобным. И наоборот, если у руководителя высока потребность в факторе 2, он может оборудовать для себя роскошный офис, но полагать при этом, что расходы на соответствующее помещение для персонала слишком высоки и финансово неоправданны. Тем самым он станет подавлять свое стремление спроецировать эту потребность на других!
Фактор 3 (структурирование)
Рассмотрим сначала последствия крайнего проявления этой потребности в поведении людей, а затем перейдем к более распространенным случаям. Представим человека, к счастью, таких весьма немного, который обладает исключительно высокой потребностью в правилах, регламенте, инструкциях. У него настолько сильна потребность в структурировании, что ему почти необходимо, чтобы жизнь подчинялась строгому порядку, чтобы он мог следовать жестким, детально расписанным правилам поведения. Как они могут спроецировать эту потребность на окружающих? Если речь идет о тех, кто в силу жизненных обстоятельств или вследствие своего служебного положения облечен правом управлять жизнью рассматриваемого человека, то последний спроецирует на них свою потребность в строгой регламентации. Он как будто стоит и выжидает, когда же ему дадут инструкции, укажут, что следует делать. Что же касается других людей, которые находятся за пределами контроля и подчинения, то на них будет проецироваться полная пассивность, инертность, бездействие. Он полагает, что они сами знают, что следует делать.
Человек с подобной сильной потребностью в следовании правилам, которая не удовлетворяется, склонен проецировать ее на всех, с кем вступает в контакт. Он может предпочесть работу в организации, деятельность которой самым строгим образом регламентирована. Его речь всегда будет изобиловать вспомогательными глаголами, отражающими долженствование, категорическую необходимость, обязательность. Те, кто имеет несчастье сталкиваться с ним, могут ощущать себя жертвами, попавшими под чей-то жесткий контроль. Вам, вероятно, приходилось испытывать на себе это неприятное чувство, когда постучавшийся в вашу дверь незнакомец из религиозной секты пытался обратить вас «в истинную веру».
Те, кто не имеет никакой потребности в порядке и структурировании, представляют собой другую крайность. Они не проецируют на окружающих никаких своих ожиданий и, вероятно, поэтому исключительно терпимы. Если представится возможность, они могут организовать, например, частную школу, где отсутствие всяческих правил и ограничений будет возведено в культ, и где учащиеся могут делать все, что им вздумается. (Такие школы существуют, но их названия не приводятся здесь по соображениям конфиденциальности.) Подобный человек может учиться, если, конечно, пожелает, а может хоть целый день предаваться безделью или гонять во дворе мяч, если, кончено, убедит кого-то составить ему компанию. Им зачастую предоставлена возможность искать свой собственный путь в жизни, и, вероятно, что они установят самый минимум жизненных правил для себя и своих спутников жизни. Если в исследовании этого феномена быть последовательным до конца, следует отметить, что подобная терпимость должна распространяться даже на тех, кто может принести вред самому человеку. Но поскольку это маловероятный вариант, за исключением случаев, когда речь идет о личностях с выраженными мазохистскими наклонностями, то следует спросить себя: «А как же тогда все происходит?» На деле, вероятнее всего, подобные люди просто избегают или отдаляются от тех, чье поведение может причинить им вред. Они отдают предпочтение тем, у кого столь же низка потребность в структурировании и порядке и кто своим поведением не станет наносить им ущерба.
Люди с низкой потребностью в структурировании не ощущают нужды в порядке, но некоторые из них все же обладают отличными способностями к организованности, необходимой для выполнения своих рабочих функций. Справедливо утверждать, что введение порядков и процедур не относится к числу их пристрастий. Другие, конечно, просто не в состоянии ввести хотя бы минимальный порядок. Те, кто находятся в середине, способны проецировать свою сдержанную потребность в порядке на тех, у кого эта потребность очень ярко выражена, но при этом немедленно «отыграют назад» при малейшей попытке последних втянуть их под свое влияние. Аналогичная ситуация возникает при проецировании названной потребности на тех, кто вообще не нуждается в структурировании и правилах.
Для того чтобы мотивировать других, следует принимать во вни-мание их потребность в структурировании независимо от наших соб-ственных предпочтений. Чтобы быть полностью успешными, следует уравновешивать их персональную потребность в структурировании с потребностью рабочего места, которое они занимают; иногда это пред-ставляется весьма непростым делом.
Фактор 4 (социальные контакты)
Крайне общительные люди, естественно, всегда распространяют свою общительность на других. Те, кто имеет ту же склонность, будут в ответ не менее общительны. Даже не столь коммуникабельные, вероятнее всего, склоняются в пользу ответной реакции. Так, некоторые в ответ на проявляемую общительность могут вопреки своей натуре идти на встречную коммуникабельность; другие же спешно отступят под напором общительности, чтобы восстановить свое внутреннее равновесие и спокойствие. Те, кто в высшей степени общителен, но наделен сочувствием и пониманием, будет реагировать благожелательно. Другие, менее чуткие, будут продолжать проявлять свою общительность, пока не приведут в бешенство объект своих притязаний. Малообщительные, вероятно, придерживаются практичного, потребительского отношения к окружающим. Они ожидают, что все будет идти как положено, но любые попытки втянуть их в постоянные разговоры, не касающиеся работы, поддержаны не будут.
Фактор 5 (взаимоотношения)
Это весьма интересный фактор. Все попытки сформировать социальные взаимоотношения требуют взаимности. Если речь идет о факторе 4, это может не составить особой проблемы. Коммуникабельный работник просто переходит от одних к другим. Однако для длительных взаимоотношений необходимо время. Те, у кого высока потребность в факторе 5, без сомнения постоянно проецируют эту свою потребность на других. Дело в том, что взаимоотношения могут строиться на той основе, что потенциально они могут продолжаться длительное время и, вероятно, содержать элемент коммуникабельности. Человек с высокой потребностью в длительных взаимоотношениях будет поощрять окружающих снова и снова обращаться к нему. Нет сомнений, что это будет сопровождаться постоянным чувством разочарования, но, вероятно, оно в силу своей природы не будет слишком уж тяжелым.
Те, у кого потребность в факторе 5 низка, могут быть как коммуникабельными, так и не очень. Их контакты с людьми не сопровождаются ожиданиями более длительных взаимоотношений. Они могут иметь узкий круг людей, с которыми поддерживают длительные прочные взаимоотношения, скажем родственники или один-два товарища, но в ходе работы не проявляют стремления устанавливать длительные взаимоотношения. Вероятно, в той степени, в какой работа предполагает длительность взаимоотношений, они будут существовать, хотя и менее активные, и действия работника будут соответственными. Нет, конечно, работа будет выполнена и, возможно, вполне хорошо, но работник не будет бороться за результаты до последнего.
Фактор 6 (признание)
Потребность в получении признания, которая может рассматриваться как борьба за самоуважение, - важный движущий фактор жизни. Те, кто обладает исключительно высокой потребностью в факторе 6, строят свои взаимоотношения с окружающими на компенсационной основе, что в конечном счете выливается в постоянный вопрос: «Ну что, не правда ли, я хорошо это сделал?» Ответ на этот вопрос зависит от того, к кому он обращен. Если объект обладает аналогично высокой потребностью в признании, вопрос будет несомненно проигнорирован или даже возвращен назад. И тогда мы либо получим диалог, напоминающий разговор глухих, не слишком неинтересный окружающим, которые постараются побыстрее отойти в сторону, либо взаимное восхищение. В наиболее удачном варианте правила крайне просты. Каждый берет себе за правило выражать одобрение всем остальным, заботясь о том, чтобы не преуменьшать одобрение других. Это последнее условие выполнить труднее всего, одобрение, высказанное в адрес других, часто рассматривается как недоданное себе самому и в коллективе нередко возникают ссоры.
Высокая потребность в признании вносит во взаимоотношения элемент конкурентности. Общение с людьми воспринимается не как источник удовольствия, а как инструмент в борьбе за всеобщее внимание к своей персоне. Неспособность удовлетворить эту потребность может спровоцировать вызывающее поведение, если его будут терпеть, или же глубоко уязвленный человек пойдет на вынужденные уступки, продиктованные чувством потери. Неудовлетворенная высокая потребность в признании является предпосылкой плохих личных взаимоотношений в трудовом коллективе.
Те, кто имеет низкую потребность в признании, в случае крайнего ее проявления, могут выказывать полное равнодушие к тому, как происходит общение. Подход такого человека выражается девизом: «Факты есть факты». Однако низкая потребность в признании предполагает отсутствие конкуренции с другими в погоне за вниманием и, следовательно, способствует более продуктивному подходу к работе, а в целом, в общении всегда следует учитывать потребности того, с кем общаешься, в том числе и потребность в признании. Если те, кто имеет среднюю по силе потребность в признании, не получают его, это может привести к легкому чувству разочарования. Жизнь для них будет не так хороша, как могла бы, но они легко справятся с этим. Если же признание оказано, их жизнь внезапно расцвечивается всеми красками радуги.
Фактор 7 (стремление к достижениям)
В некотором смысле проекция не составляет особой проблемы применительно к фактору 7 (стремление к достижениям), ведь он выражается в желании все делать самому. Если другие не хотят ничего достигать, это только их проблема. Но с точки зрения комфортности общения, человек, стремящийся к достижениям, может предпочитать общество единомышленников, обладающих такой же потребностью. В конце концов все они говорят на языке достижений. Какова бы ни была реакция окружающих, человек с высокой потребностью в достижениях никогда не откажется от желания все делать самому. Так, в общении с другими людьми, обладающими сильным стремлением к достижениям, можно заметить элементы конкуренции и соперничества - «давайте посмотрим, кто сделает это лучше всех». Обе стороны будут довольны такой постановкой вопроса.
При взаимодействии с теми, у кого потребность в достижениях средняя, накал конкуренции будет не достаточно выражен, или вызов вообще не будет принят; задачу перехватит и выполнит тот, у кого стремление к достижениям сильнее. Тот, у кого потребность в достижениях не так сильна, будет разочарован, но сможет пережить свою неудачу. Тот, у кого стремление к достижениям выражено слабо, пропустит вперед других - «ты хочешь добиться этого, что ж, тем лучше для меня, мне есть о чем помечтать и без этого». И снова обе стороны будут вполне довольны сложившимся положением. Те, кто обладает высокой потребностью в достижениях, считают тех, кто не стремится к ним, скучными. Они не испытывают ни возбуждения от прилагаемых усилий, ни радости от достигнутого.
Положение человека с низкой потребностью в достижениях является более сложным. Отсутствие стремления к достижениям само по себе может подразумевать тенденцию проецировать на других малые ожидания. Однако в сочетании с сильным стремлением к влиятельности эта тенденция может проявляться в попытке переложить обязанности на других. Эта ситуация более подробно рассматривается ниже.
Фактор 8 (власть и влиятельность)
Фактор 8 (стремление к власти и влиятельности) по определению включает проекцию. В главе, посвященной власти и влиятельности, мы обсуждали, как можно использовать эту потребность, во зло или во благо, для делегирования полномочий или для доминирования или вообще ради влияния как такового. Там, где влияние направлено на достижение цели и достаточно сильное, оно может возбудить в других желание достигать целей. Достижение - это важное завершение замысла. Аналогично стремление к влиятельности может использоваться для того, чтобы заразить энтузиазмом окружающих и поддержать действие прочих факторов мотивации. Например, оно может усилить стремление человека к высокому заработку, или к разнообразию, или к структурированию, словом, к тому, что более всего необходимо в данном контексте для реализации конкретного замысла. Если человек обладает крайне высоким целевым стремлением к влиятельности, его проекция может по своей силе перекрыть все прочие проецируемые на других стремления данного индивидуума.
Когда стремление к власти и влиянию сильно выражено, но при этом не имеет цели, оно более проявляется в виде доминирования, а не разумной передачи полномочий. Особенно неблагоприятна ситуация, когда работник облечен властью и занимает руководящий пост. Его стремление к влиятельности как таковой может привести к разрушению мотивационных стремлений подчиненного ему персонала. В этом случае проекция носит явно негативный характер. Законные попытки сотрудников достичь необходимых результатов будут наталкиваться, например, на намеренное нежелание такого руководителя дать четкие указания, грамотно сформулировать разумные цели, что превращает провал в достижении цели в повод для встречных обвинений. Потребность других сотрудников во влиятельности, которая при благоприятных обстоятельствах могла бы способствовать реализации замыслов и достижению целей, в рассматриваемой ситуации будет подавляться как нежелательная инициатива. Можно также ожидать, что подобный работник в роли руководителя будет стремиться к введению излишних структурных требований, единственный смысл которых заключается в моральном подавлении сотрудников. Цель, лежащая в основе подобных действий, ясна - это желание доминировать и поставить свой персонал в зависимое положение.
Если стремление к влиятельности имеет среднюю степень интенсивности, то его проекция на окружающих будет конкурировать с проекцией других факторов мотивации, присущих данному человеку. Так, например, оно будет конкурировать с проекцией потребностей в структурировании или достижении целей. Можно утверждать, что стремление к влиятельности ослабляется в той степени, в какой его подрывает проекция прочих конкурирующих с ним потребностей, некоторые из которых могут действовать в направлении, нежелательном с точки зрения мотивации.
Фактор 9 (разнообразие и перемены)
Проекция данной потребности однозначна и действует напрямую. Те, кто имеет высокую потребность в разнообразии и переменах, проецируют ее на окружающих, ожидая от них ответной благожелательности. Если желаемой ответной реакции не последует, человек с высокой потребностью в разнообразии переключится на других или у него возникнет едва скрываемое чувство раздражения из-за того, что не удалось получить столь необходимую стимуляцию. Те, у кого низка потребность в разнообразии, проецируют желание стабильности, и если не получают ожидаемого, могут испытать стресс, стараясь по возможности избегать человека, который способен вызвать его. Здесь ситуация проста - те, кто энергично переключается с одного на другое, используют возможность стимуляции от тех, кто обладает таким же свойством, и аналогично, те, кто предпочитает погружаться в задумчивость, предпочитают себе подобных. Это совсем не означает, что энергичные, стремящиеся к новому не могут поддерживать хороших отношений с теми, кто непохож на них. Очень даже могут. Классическим примером могут служить госпожа Тэтчер и ее супруг Дэннис. Маргарет Тэтчер всегда окружала себя теми, кто энергичен и стремится к разнообразию и переменам. Понятно, что Дэннису отводилась роль в удовлетворении другой мотивационной потребности экс-премьера Великобритании.
Фактор 10 (креативность)
Так же как и обладатели потребности в разнообразии, креативные работники склонны окружать себя единомышленниками. От них они как бы заряжаются энергией. Те, у кого низка потребность в креативности, находятся в ином положении. Не испытывая потребности в собственной креативности, они могут получать удовольствие от креативных проявлений других, рассматривая это как увлекательный спектакль. С равной степенью возможности они могут быть вполне довольны окружением тех, кто также испытывает недостаток этого качества.
Фактор 11 (самосовершенствование)
Потребность в личном развитии и совершенствовании и в достаточной самостоятельности и независимости относится к числу мощных движущих стимулов. Подобный работник проецирует на окружающих вполне четкий призыв: «Помоги мне усовершенствоваться». Одной из крайностей проявления проекции этой потребности является отношение к окружающим людям как к источнику познания нового. При крайнем проявлении этой потребности и ее проекции можно было бы говорить о сообществе ученых. Они воспринимали бы самосовершенствование как возможность усилить свою независимость и самодостаточность. Это не эквивалент утверждения Cogito, ergo sum («Я мыслю, значит, я существую»), а скорее формула: «Если я уверен в себе, я более терпим в своем отношении к тебе».
Проблема состоит в том, что это стремление редко достигает насыщения. Всегда остается что-то еще не изученное, всегда найдется тот, кто интеллектуально развит и образован, более чем мы. Едва наступает кратковременное состояние, когда кажется, что дальнейшее обучение невозможно, как тут же новые горизонты познания манят нас дальше, и борьба возобновляется. В худшем случае обладатель высокой потребности в самосовершенствовании проецирует на других беспокойство: «Я еще не достиг желаемого» или «Прочь, ты ущемляешь мою независимость». В лучшем случае этот стимул может служить поддержкой сотрудничества - «давайте работать вместе, так оба мы будем совершенствоваться». Если эта потребность проецируется на тех, у кого отсутствует данный стимул, то призыв к партнерству отклика не находит. «Тебе нечего мне дать», - означает эта ситуация, и взаимоотношения между двумя работниками не получают развития.
Фактор 12 (интересная и полезная работа)
Как мы уже отмечали, этот фактор имеет самое высокое среднее значение. Во взаимоотношениях работника с высокой потребностью в факторе 12 с окружающими четко прослеживается тенденция к проекции и ожиданию позитивной реакции на призыв: «Да, мы разделяем заботу о том, чтобы наша работа была полезна и интересна». Естественно, мнения о том, что полезно, а что интересно, весьма разнообразны. Вероятно, наибольшего резонанса можно ожидать от тех, кто «настроен на одну волну». Но даже среди тех, о ком нельзя так сказать, можно встретить симпатию, если не сопереживание. Сталкиваясь с теми, кто мало заботится о пользе или интересности выполняемой работы, работник с высокоразвитой потребностью в факторе 12 сначала удивится, как можно жить в таком интеллектуальном и моральном вакууме, а затем просто отойдет в сторону.
Выводы
Межличностные взаимоотношения можно рассматривать как дарвиновскую борьбу конкурирующих проекций. Среди всех мотивационных стимулов именно стремление к власти и влиятельности является тем стимулом, который открыто стремится доминировать, подчинить себе все прочие стимулы, будь то во благо или во зло. Прочие стимулы также стараются, хоть и не так явно, реализовать себя, накладывая на поведение людей продиктованные их сущностью императивы. «Я нуждаюсь в порядке и правилах, следовательно, тебе они тоже необходимы» - вот механизм проекции на окружающих мотивационного фактора 3. Ответная реакция может варьировать от «Да, конечно, давайте действовать вместе» до «Прочь, лучше я буду работать на своих условиях, а они совсем не такие, как твои». Постоянное взаимодействие при благоприятном стечении обстоятельств приводит к возникновению мотивации, при неблагоприятном - к разочарованию и неудовлетворенности. Путь к успеху в деле мотивации проходит через использование мотивационных потребностей других, но никак не своих собственных! Однако путь этот труден и тернист, а наши потребности сильны. И в итоге мы игнорируем мотивационные потребности других, вследствие чего многие из нас влачат на работе тихое бесцветное существование, испытывая горькое разочарование.
А если руководитель хочет изменить эту ситуацию, если он стремится достичь благодатной земли взаимного признания разнообразия интересов и мотивационных потребностей, то как ему поступить?
Прежде всего следует начать с признания того факта, что разнообразие потребностей имеет право на существование. Одно это позволит вам прекратить мотивировать сотрудников при помощи стимулов, установленных по вашему собственному разумению. Руководитель должен предлагать в качестве мотивационного стимула то, что ценно для работника с его точки зрения, и так, чтобы это соответствовало тому, что работник считает приемлемым для себя. Например, если предложить сотруднику более высокий оклад только потому, что вам хотелось бы, чтобы и вам предложили повышение оклада, то это не будет мудрым решением, если согласно шкале ценностей этого сотрудника деньги не занимают высокого положения. В лучшем случае это не произведет на него никакого впечатления, в худшем же - заставит отделаться от предлагаемого вами нового задания. Чтобы добиться успеха в мотивации, следует отложить подальше собственную шкалу ценностей и предлагать сотрудникам такие стимулы выполнения работы, которые отражают их собственные потребности.
В сфере мотивации вы не должны поступать с другими так, как вам хотелось бы, чтобы поступали с вами. Мотивация - это не благотворительность и не сделка; мотивация предполагает необходимость поставить себя на место мотивируемого сотрудника и постараться понять, как он смотрит на мир. И это - самое первая, существенно важная стадия успешного преодоления подводных рифов мотивации.
Приложения
Приложение 1
В этом приложении мы хотим рассказать о более чем 60 годах исследований и работы наших предшественников, что помогло нам вывести собственное определение мотивации, которое формулируется следующим образом: мотивация - это побуждения, устремления, возникающие следом за удовлетворением основных человеческих потребностей, и притом специфические для каждого индивидуума. Мы рассмотрим трудности, присущие работе в области мотивации, расскажем, как мы и наши предшественники пытались преодолеть их. Поскольку нас более всего интересуют прикладные аспекты мотивации, применимые в рамках работы, мы рассмотрим основные теории, соотнося их друг с другом и с нашими исследованиями, приведем краткое описание того вклада в эту область, на который мы дерзнули претендовать. А начнем мы с рассмотрения наиболее общих проблем мотивации.
