Основные направления работы с персоналом в организации. этапы ее проведения

Подробности

Гущина Олеся Георгиевна , магистрант 2 курса заочной формы обучения ИСГО МПГУ, г. Москва, Россия, [email protected]

Аннотация: в статье рассматриваются и сравниваются современные подходы разных авторов к работе с педагогическим персоналом, новые концепции управления качеством образования.

Ключевые слова: управление кадрами, теория и практика управления, система управления персоналом, управленческая культура.

В современных рыночных условиях особую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом, которое является наиболее важным звеном в общей системе управления организацией. Это обусловлено возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивационных установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед современными образовательными организациями. Ориентация на более полное использование способностей педагога в процессе его профессиональной деятельности является основой эффективной деятельности образовательного организации. Обеспечение современных подходов в работе с педагогическим персоналом создают широкие возможности для устойчивого развития образовательной организации, повышения качества образования.

В комплексе всех проблем современного реформирования образования на первый план (как в практике работы общественных и государственных структур, так и в теоретическом осмыслении) выходит проблема управления.

Это вызвано тем, что в связи с произошедшими изменениями в социально-экономической, политической и образовательной сферах потребовался адекватный им уровень управленческой культуры в целом, в системе образования в том числе. Существовавшее административное управление – управление кадрами – этого дать не могло, поскольку оно в теоретическом плане было разработано классической школой управления для иных социальных условий .

Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из наиболее часто обсуждаемых в научной и практической литературе по менеджменту. Как ученые, так и менеджеры-практики едины в том, что умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организации.

Другой важной тенденцией современной теории и практики управления является повышенное внимание к сотрудникам как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в непредсказуемой и сложной среде. Значение данного ресурса усиливается в условиях повышения мобильности рабочей силы, появления «работников знаний», роста в экономике доли интеллектуальноемких «производств» (в противовес капитала - и трудоемким) и сектора услуг.

Одним из самых перспективных резервов повышения эффективности не только производительности и качества труда, но и эффективности работы всего предприятия, система управления персоналом исследовалась отечественными и зарубежными специалистами в области управления многие годы (А.Файол, Ф.Тейлор, Г.Эмирсон, А.П. Ершов, В.Г.Подмарков, Э.А. Уткин, А.Я.Кибанов и др.) .

В настоящее время сложились определенные предпосылки для научного обоснования путей решения проблемы совершенствования управления персоналом школы. Так, созданы общие основы теории управления образованием. Они были освещены в исследованиях М.И. Кондакова, Ю.А. Конаржевского, В.Ю. Кричевского, B.C. Лазарева, А.А. Орлова. М.М. Поташника, П.И. Третьякова, П.И. Фролова, П.В. Худоминского, Т.И. Шамовой и др. В работах упомянутых авторов изложены основные научные категории, сущность, закономерности и принципы управления образовательной организацией.

Вызывают интерес работы об управлении персоналом исследователей: Виханского О.С., Наумова А.И., Герчикова В. И, Грачева М.В, Дятлова, В.А., Егоршина А.П., Ефремова П., Журавлёва П.В., Каратова С.А., и др.

Новые подходы к управлению качеством образования характеризуются следующими особенностями:

ярко выраженным стимулирующим характером, опорой на экономическую заинтересованность субъектов управления;
отказом либо значительным отходом от командно-административных методов управления;
приоритетностью контроля над результатами образовательного процесса при сокращении контроля над его ходом;
приоритетностью самоконтроля при анализе и оценке хода образовательного процесса .

Управление качеством образования как процесс предполагает планирование, организацию, руководство, контроль функционирования и развития основных и обеспечивающих процессов.

Сходные теоретические позиции занимает ряд зарубежных авторов, разрабатывающих различные концепции управления качеством образования. Так Д. Тиммерман предлагает трехфазную модель управления качеством образовательного процесса, в которой он выделяет: фазу входа, промежуточную и фазу выхода .

Однако эти работы не носят комплексного характера, а отражают решение узкоспециальных проблем, что делает их недоступными для руководителей-практиков.

Таким образом, система управления персоналом – это правила, которые характеризуют самые различные аспекты взаимоотношений работодателя и сотрудников.

Модель управления педагогическим персоналом образовательной организации, на наш взгляд, включает три компонента: организационно-содержательный, технологический и кадровый.

Однако, по нашему мнению, в настоящее время существует ряд нерешенных кадровых проблем в сфере образования, изучение которых требует пристального внимания.

Список литературы:

Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2012. – 448 с.
Архипова Н.И., Артемов О.Ю., Ермакова И.Н. Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент. - М.: ПРИОР, 2010 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2010.
Базаров Т.Ю., Еремина Б.Е. Управление персоналом: учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2012. – 560 с
Барышева А. Чтобы у фирмы было "завтра" // Управление персоналом, 2010, №5, с. 49-52.
Валина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2008, №12, с. 32-39.
Журавлёв П.В., Каратов С.А., Маусов Н.К. и др. Персонал: Словарь понятий и определений – М.: "Экзамен", 2009 – 512 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Инфра-М, 2012. – 638 с.
Поташник М.М. Эксклюзивные аспекты управления школой – М.: Педагогическое общество России, 2014 – 320 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010
Масура М.И. Организация процесса отбора кадров // Управление персоналом. - 2008.- №12, 137 с.
Управление персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., 2008.

Система управления человеческими ресурсами направлено на решение принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержание ее баланса со средой.

К главным задачам системы управления персоналом сегодня относят:

— обеспечение организации квалифицированными кадрами;

— создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

— совершенствование системы оплаты труда и мотивации ;

— повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

— предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;

— формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата ;

— совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется прежде всего в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

Управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

Социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные подсистемы не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности.

От современных компаний и сотрудников требуется выполнять свои обязанности с максимальной отдачей, чтобы выдержать конкуренцию на рынке товаров и услуг. Во многих организациях большое внимание уделяется персоналу, применяются современные методы управления для повышения уровня производства. Поэтому на прогрессирующем этапе развития экономических отношений большое значение уделяется вопросу: как работать с персоналом?

В развитых зарубежных странах и существуют многочисленные подходы к этому вопросу, но основными направлениями являются:

применение эффективных методов при отборе кадров;
продвижение молодых специалистов.

Кадровый менеджмент

Главная цель работы с персоналом – получение максимальной отдачи от работника компании. Чтобы четко наладить производственный процесс, необходимо установить цель для каждого направления в работе с сотрудниками предприятия, наладить внутренний распорядок и регулярно проверять, как выполняются те или иные положения, правила, инструкции.

Надежность в достижении поставленных целей – это правильный подход к персоналу. Все зарубежные процветающие компании работают таким методом. На наших предприятиях наблюдается формальный подход к сотруднику, недостаточное понимание, ему не уделяется должного внимания, дается лишь слабая поддержка.

Основная цель кадрового менеджмента – это реализация способности сотрудников трудиться с удовольствием и с полной силой в интересах компании, дорожить рабочим местом и гордиться работой в структуре процветающего предприятия. Технологический процесс кадрового менеджмента состоит из соблюдения необходимых условий и действий для получения положительного результата.

Позитивная тенденция кадрового менеджмента – высокий уровень квалификации менеджера и должное внимание к рабочему классу. Большое значение должно уделяться обучению сотрудников компании, созданию организационных мероприятий, которые влияют на рабочий процесс и мотивируют полную отдачу от сотрудника.

Правила работы с персоналом

В условиях современной экономики предъявляются высокие требования к профессионализму сотрудников компании. Учитывая все взгляды для выполнение производственного плана, создается кадровое планирование. Цель его – предоставить людям места для работы, учитывая требования компании. Предоставленное рабочее место должно развивать способности сотрудника, повышать его квалификацию, эффективность рабочего процесса, создавать благоприятные условия труда.

Кадровое планирование в работе с персоналом включает такие показатели:

Организованный процесс кадровой политики.
Планирование кадров.
Профессиональное разделение: требования к сотрудникам по их должностным обязанностям и профессиональным навыкам.
Критерии набора и отбора сотрудников компании.
Начисление заработной платы от квалификации работников предприятия. Стимулирование: льготы, премии, награждения и т.д.
Знакомство новых кадров с должностными инструкциями.
Обучение, повышение квалификации, помощь в карьерном росте.
Процесс оценивания профессиональных качеств сотрудников и их рабочей деятельности.
Маркетинговая оценка рыночных отношений и персонала.
Усовершенствование работы с сотрудниками компании.

Планирование кадров для предприятия будет качественным тогда, когда оно будет включено в общую структуру компании.

Эффективная работа с сотрудниками предприятия

С помощью анкетных данных сотрудников, можно разработать план, как работать на предприятии с персоналом в дальнейшем. В таких анкетах должна отображаться такая информация:

сведения о сотруднике компании (паспортные данные, дата поступления на предприятие);
сведения о составе сотрудников (квалификация, национальность, пол, возраст, количество инвалидов и другие);
показатель текучести персонала;
время простоя производственного процесса по причинам болезни, прогулов, поломки техники;
сведения о длительности рабочей смены: какое количество человек работает неполный день, с полной занятостью, в смену; какова длительность отпусков;
оценка оплаты сотрудников, в том числе и поощрения, оплата сверх тарифа;
сведения о социальных потребностях (оздоровление, отпуска, больничные).

Такие данные помогают в планирование производственного процесса и в кадровой политике.

Принципы работы с персоналом

Работа с персоналом взаимосвязана с основной целью компании, оценкой расходов на обучение сотрудников и их воздействия на экономические показатели. Административный центр компании призван выявлять недостатки в кадровом планировании, объединять и согласовывать все направления в единое целое.

Принципы – это основные правила, которые необходимо выполнять и соблюдать. Основные среди них такие:

Эффективность: предполагается организация управления с минимальными затратами и с наибольшим экономическим результатом. Если размер ресурсов на усовершенствование системы работы с сотрудниками увеличился, тогда эффективность от производимых работ должна также увеличиться
Прогрессивность: организация управления сотрудниками компании соответствует всем зарубежным и российским нормам.
Перспективность: при формировании целей менеджмента главное направление идет на выполнение конкурентоспособного товара или услуг.
Комплексность: при планировании работы с кадрами принимаются во внимание все движущие силы, которые могут повлиять на нее.
Оптимальность: обработка различных направлений в управленческой системе и оптимальный выбор для конкретного предприятия.
Оперативность: быстрое и вовремя принятое решение для формирования кадров после проведения маркетингового анализа в работе с персоналом.
Простота: прогрессивная работа осуществляется через простоту руководства. В то же время простота системы управления не должна работать в ущерб компании.
Научность: работа с персоналом должна опираться на научные достижения в этой области и законодательные нормы.
Иерархичность: в любых направлениях системы необходимо придерживаться иерархичного взаимодействия между управленческим звеном, которое передает информацию сотрудникам, четко разделив их обязанности.
Автономность: каждый структурный элемент горизонтального и вертикального разделения труда должен обладать логичной автономностью.
Согласованность: действия между руководителями должны быть согласованы с основными целями компании и переданы сотрудникам синхронно со временем.
Устойчивость: обеспечивая устойчивую систему работы с сотрудниками, администрация предусматривает местный регулятор, который ставит в невыгодное положение сотрудника, отклонившегося от какого-либо внутреннего правила компании.
Плановость: каждая работа с самого начала должна быть спланирована с заданными направлениями, временем, с параметрами развития предприятия, и быть связана со структурой персонала.
Вознаграждение: основано на индивидуальной заинтересованности и эффективной работы компании.
Подбор и расстановка кадров: для достижения желаемого результата в компании разрабатывается система по подбору, набору и расстановке персонала. Для этого применяются тренинги, обучающие и развивающие программы для повышения квалификации сотрудников. Все эти мероприятия должны быть направлены как на благо работников, так и на развитие предприятия.
Эффективная занятость: непосредственно связана с бизнесом компании, каждое рабочее место должно приносить прибыль и занято способным сотрудником.

Профессиональный руководитель направляет подчиненных в правильное направление, помогая им раскрыть свои способности, и формирует вокруг себя команду единомышленников.

Структура документа «КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА» группы компаний «ХХХХ»

1. Общие положения

Назначение

Данный документ определяет требования к работе с персоналом в подразделениях группы компаний «ХХХХ» (далее – Компании), закрепляет основные принципы, разграничивает функции и полномочия по управлению персоналом между участниками процесса.

Политику должны знать и использовать в своей работе руководители всех уровней Компании и специалисты Департамента кадровой политики (далее – ДКП).

Основные принципы работы с персоналом

Политика Компании в области управления персоналом направлена на своевременное и качественное обеспечение ресурсами подразделений компаний, входящих в группу компаний «ХХХХ». Решение этой задачи предусматривает единый подход к управлению персоналом во всех компаниях группы. Единство подхода основывается на последовательной реализации следующих принципов:

Принцип соответствия стратегии компании;
Принцип взаимосвязи работ по управлению персоналом;
Принцип объективности оценки при назначении;
Принцип комплексного развития собственных кадров;
Принцип индивидуального подхода к развитию персонала;
Принцип непрерывности в обучении и подготовке персонала;
Принцип единства корпоративной культуры;
Принцип согласованности экономических и социальных интересов;
Принцип клиенториентированности в работе с персоналом.
В своей работе Департамент кадровой политики руководствуется потребностями департаментов и подразделений Компании, и стремится к быстрому и качественному сопровождению их деятельности в вопросах управления персоналом.

2. Приоритетные направления в работе с персоналом

Для реализации принципов, приведенных в предыдущем разделе, в управлении персоналом на постоянной основе выполняются следующие направления работ:

Планирование мероприятий по работе с персоналом

Планирование мероприятий по работе с персоналом осуществляет Департамент кадровой политики. На основе потребностей в персонале, планов работы департаментов и подразделений Компании создается ресурсный план. Мероприятия департаментов и подразделений Компании связанные с отдельными направлениями работ с персоналом объединяются и формулируются в оперативных (ежемесячных, ежеквартальных) планах ДКП. Итоговые планы ДКП согласовываются и утверждаются руководством Компании и доводятся до руководителей департаментов и подразделений Компании.

Поиск и отбор персонала

Поиск персонала в Компанию осуществляет ДПК на основе заявок поступивших от руководителей подразделений. Руководители подразделений определяют четкие требования к кандидатам на работу и критерии отбора. Руководители подразделений Компании осуществляют инструктаж специалистов ДКП занимающихся поиском персонала в их подразделения по требованиям к потенциальным кандидатам на работу к ним. Отбор персонала в подразделения компании осуществляется в 3 этапа: 1 этап – первичный отбор проводит специалист ДКП по требованиям и критериям руководителя подразделения Компании, 2 этап – отбор проводит руководитель подразделения Компании, 3 этап – отбор проводит один из руководителей Компании, курирующий работу подразделения, на работу в которое рассматривается кандидат.

Адаптация сотрудников

Координацию работ по адаптации сотрудников в новой должности осуществляет ДКП. Адаптация вновь принятого сотрудника производится по индивидуальному плану, разработанному руководителем подразделения Компании. План мероприятий по адаптации нового сотрудника включает в себя следующие блоки мероприятий: 1) получение необходимых знаний для качественного осуществления профессиональной деятельности на своем участке работы; 2) приобретение навыков выполнения работ в должности; 3) приобщение нового работника к корпоративной культуре Компании. Контроль за выполнением плана адаптации нового сотрудника осуществляет ДКП.

Оценка уровня квалификации персонала

Оценку уровня квалификации персонала, в том числе аттестацию персонала, организует ДКП, используя руководителей подразделений компании в качестве экспертов. Оценка осуществляется по специально разработанным ДКП методикам. Результатом оценки является решение о соответствии работником занимаемой им должности и индивидуальная программа развития работника на конкретный срок. Индивидуальная программа работника согласовывается с директором департамента Компании и утверждается руководителем Компании. Оценка уровня квалификации персонала служит инструментом стимулирования профессионального и должностного развития персонала и носит плановый характер.

Организация обучения и развития сотрудников

Организацией и координацией процесса по обучения и развития сотрудников занимается ДКП. Обучение работников Компании осуществляется на основании потребности в обучении представленных в заявках руководителей департаментов и подразделений Компании и по результатам оценки уровня квалификации персонала. Обучение работников Компании носит плановый характер.

Обучение персонала компании осуществляется по 3 направлениям: 1) Внутрикорпоративные семинары, курсы и тренинги; 2) Индивидуальная подготовка работников (самоподготовка, стажировка); 3) Обучение в сторонних образовательных структурах.

Внутрикорпоративное обучение проводит ДКП с привлечением для преподавания руководителей и лучших специалистов подразделений Компании. Индивидуальная подготовка работника (в том числе и самоподготовка) организуется его непосредственным руководителем с привлечением наиболее опытных сотрудников подразделения и при контроле со стороны ДКП.

Участие работника в мероприятиях по обучению в сторонних образовательных структурах организует ДКП в соответствии с планами работ ДКП и по заявке от руководителей подразделений Компании.

Формирование кадрового резерва

Организацией работ по формированию и развитию кадрового резерва на руководящие должности подразделений Компании занимается ДКП. Состав резерва кадров на конкретные руководящие должности формируется Директором ДКП по предложениям руководителей подразделений Компании. Утверждает списки резерва кадров на вышестоящие должности руководитель Компании. Развитие сотрудников состоящих в резерве кадров осуществляется на основании индивидуальных планов развития, в которых особое внимание уделяется мероприятиям по формированию и совершенствованию навыков управления подразделением и персоналом.

Развитие корпоративной культуры

Методологом по развитию корпоративной культуры выступает ДКП Компании. Предшествует разработке и проведению мероприятий по развитию корпоративной культуры исследования направленные на изучение социально-психологического климата коллектива. Организует и проводит исследования социально-психологического климата коллектива ДКП. Мероприятия по развитию корпоративной культуры проводятся ДКП совместно с департаментом PR. Целью данных мероприятий является создание единой корпоративной культуры для группы компаний.

Финансирование расходов на персонал

Финансирование расходов на персонал осуществляется по двум направлениям: 1) расходы на персонал централизованные в ДКП, 2) расходы на персонал, включенные в бюджет департаментов и подразделений компании. Финансовые ресурсы, которыми распоряжается ДКП, направлены на организацию и проведение общекорпоративных мероприятий по работе с персоналом и развития данного направления работ в Компании в целом. Финансовые ресурсы на персонал, которыми распоряжаются руководители департаментов и подразделений компании направлены на мероприятия по работе с персоналом внутри подразделения.

Кадровый учет персонала

Кадровый учет персонала в полном объеме осуществляет ДКП. Руководители подразделений Компании отвечают за своевременное предоставление работниками подразделений в ДКП документов необходимых для качественного учета персонала. Все распорядительные документы, издаваемые ДКП подписывает Генеральный директор Компании.

3. Распределение областей ответственности

Области ответственности по реализации кадровой политики Компании распределяются между Генеральным директором Компании, директорами департаментов Компании и Департаментом кадровой политики Компании.

Области ответственности Генерального директора Компании

При реализации кадровой политики Генеральный директор Компании отвечает за следующие направления:

Утверждает Кадровую политику Компании;
Утверждает ресурсные и оперативные планы ДКП;
Утверждает индивидуальные планы развития работников;
Утверждает списки резерва кадров на вышестоящие должности;
Подписывает распорядительные документы подготовленные ДКП.

Области ответственности Директоров департаментов

При реализации кадровой политики Директора Департаментов Компании отвечают за следующие направления:

Формируют и передают в ДКП свои потребности и предложения по работе с персоналом;
Формируют заявки на поиск и отбор персонала для ДКП;
Определяют и устанавливают для ДКП четкие требования к кандидатам на работу и критерии их отбора;
Проводит собеседования с кандидатами на работу в департамент, отобранных, и предложенных ДКП;
Разрабатывает индивидуальный план адаптации нового сотрудника;
Участвует в качестве эксперта в оценке квалификации специалистов Компании;
Согласовывает разработанную ДКП индивидуальную программу развития работника;
Формирует и передает в ДКП для реализации заявки на обучение персонала департамента;
Определяет и назначает из числа работников департамента наиболее опытных для проведения учебных мероприятий персонала Компании в рамках внутрифирменного обучения;
Содействует проведению исследований ДКП социально-психологического климата коллектива департамента, с целью определения мероприятий по развитию корпоративной культуры;
Формирует бюджет департамента связанного с вопросами управления персоналом;
Отвечает за своевременное предоставление работниками департамента необходимой информации или документов для осуществления кадрового учета персонала.

Области ответственности Департамента кадровой политики

При реализации кадровой политики Департамент кадровой политики Компании отвечает за следующие направления:

Планирует работу с персоналом, на основании потребностей департаментов и подразделений Компании;
Осуществляет поиск персонала на основании заявок из департаментов и подразделений и производит первичный отбор кандидатов;
Организует оценку квалификации работников. Разрабатывает технологии проведения оценки;
Осуществляет координацию работ по адаптации сотрудников в новой должности;
Организует и координирует процесс обучения сотрудников Компании;
Организует и проводит работы по формированию и развитию резерва кадров на вышестоящие должности руководителей Компании;
Организует и проводит исследования социально-психологического климата коллективов Компании;
Выступает методологом по вопросам формирования корпоративной культуры Компании;
Участвует в организации и проведения корпоративных мероприятий;
Определяет объемы финансовых ресурсов необходимых на работы связанные с управлением персоналом Компании;
Осуществляет ведение кадрового учета персонала Компании в полном объеме.

Управление развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т. е., планомерного и комплексного воздействия на социальную среду.

Основными направлениями развития персонала являются:

1. Организация проведения аттестации персонала;
2. Управление деловой карьерой персонала;
3. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала;
4. Управление кадровым резервом;
5. Обучение персонала.

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научно-педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления:

1) Аттестация государственного служащего - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации;
2) Аттестация научных и научно-педагогических работников - процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания - присваиваются лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется Высшей аттестационной комиссией РФ (ВАК РФ), Министерством образования и науки РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии со специальными регламентирующими документами, утвержденными постановлениями Правительства РФ;
3) Аттестация персонала организаций - основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.

Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. В условиях роста конкуренции, увеличение роли человеческого фактора напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Управленческая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов:

Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию систем управления карьерой менеджеров.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности:

- изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью;
- продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, роде деятельности. Например: карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек и матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью.

В условиях роста конкуренции и увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров.

Управленческая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов:

- удовлетворенность работой и производительность труда руководителей;
- преемственность управленческого профессионального опыта и культуры организации;
- бесперебойность и рациональность замещения ключевых должностей и др.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.

Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми.

Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Известно, что в процессе управления персоналом в каждой организации есть свой порядок приема, увольнения, назначения зарплаты, выдача премии, применения поощрений и наказаний. Однако, чтобы система была эффективной, управление персоналом должно опираться на кадровую политику, в основе которой должна быть и программа создания оптимального резерва кадров на выдвижение.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Рисунок 4. - Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом:

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т. д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва - самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку. Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, их знаниям и навыкам, тогда как они имеют свойство терять свою действенность в условиях современной меняющейся экономики. Компании осознают, что обучение и развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, любого бизнеса.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п.

Следует различать три вида обучения…

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту.

Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т. п.

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения. Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;
2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Приведем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте. Управление персоналом должно не только увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь и взаимозависимость различных направлений работы в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление этой деятельности (отбор, оценка, обучение, стимулирование персонала) должно быть подчинено единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и её развития. В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, подчинено всем другим направлениям работы и поддерживает их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками. Рассмотрение обучение в рамках развития персонала связано с тем, что данная функция, как правило, является одной из сложнейших в практической реализации.