Оценка эффективности обучения персонала на предприятии. Расчет социально-экономической эффективности обучения персонала

Не останавливаясь на процессе организации и проведения обучения, полностью определяемом обучающей организацией, рассмотрим существующие подходы к оценке результативности проведенного обучения. Существует несколько всемирно признанных моделей [Королёва О.Б. Подготовка персонала. Оценка результативности подготовки персонала // Методы оценки соответствия (РИА Стандарты и качество) №3] - четыре уровня Киркпатрика; возврат на инвестиции Филипса, целевой подход Тайлера, модель Скривенса, нацеленная на результат, модель Стафлебима CIPP, которая расшифровывается следующим образом: контекстное оценивание, оценивание на входе, оценивание процесса и оценивание продукта, а также другие модели.

Модель Киркпатрика.

С 1959 года для оценки результативности обучения широко применяется Модель Киркпатрика, предусматривающая четыре уровня оценки:

Уровень 1. Реакция - понравилось ли обучение участникам и почему (чаще применяется форма анкетирования как участника обучения, так и его руководителя.

Уровень 2. Усвоение (обучение) - что нового и полезного было усвоено в процессе обучения.

Уровень 3. Поведение - что изменилось в поведении обучавшегося (применение полученных знаний и навыков).

Уровень 4. Результат - повлияло ли на эффективность организации (сокращение затрат, уменьшение сроков, улучшение качества продукции (услуг)).

К сожалению, такая модель не позволяет принимать информированное решение о вложении средств до того, как эти средства не будут вложены и не будет виден результат тренинга. Только так можно ответить на вопрос: «Стоил ли того тренинг?». Если ответ «нет», то в любом случае уже слишком поздно и деньги уже потрачены.

Уровень 4 интересен, прежде всего, для акционеров и руководителей, которым важно, чтобы все, что отвлекает сотрудников организации от выполнения основных обязанностей, было оправдано. Поэтому для них оценка эффективности тренинга необходима, чтобы принять решение о целесообразности вложения денежных средств в это мероприятие. Правда полная оценка займет очень много времени и на повседневную работу его не хватит. Поэтому необходимо установить баланс между обычной работой и проведением оценки эффективности тренинга.

Модель Филипса.

Уровень 4 Модели Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс добавил в эту систему 5-й уровень с названием «Возврат на инвестиции (R01)». Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Формула расчета проста:

R01 = Доходы от обучения работников/Затраты на обучение

Существенным недостатком этой формулы является трудность определения доходов от обучения, так как в явном виде эти доходы не определяются, и, их приходится считать различными косвенными способами. Время расчёта R01 при этом весьма велико.

Модель Тайлера

Тайлер считает, что одной из главных проблем в области образования является неконкретное, расплывчатое определение целей образовательных программ. Под «целями» понимаются задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе процесса оценки Тайлера, который состоит из следующих шагов:

• 1. Постановка четких целей и задач.
• 2. Классификация этих целей и задач.
• 3. Определение целей и задач в терминах поведения.
• 4. Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.
• 5. Определение техники оценивания.
• 6. Сбор данных, касающихся эффективности обучения.
• 7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.

Различия данных должны вести к внесению изменений в программу, после чего цикл оценивания повторяется.

Это очень напоминает уровень 3 Модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Оценивание непосредственно обучения начинается где-то между шагами 3 и 5. Желательно также провести предварительное оценивание по шагам 1-3. На шаге 7 можно сравнить модели поведения после проведения мероприятия с теми, которых планировалось добиться обучением, а не с теми, которые были до обучения.

Тем не менее, поведенческие цели и задачи в рамках этой модели практически не связаны с результатами, влияющими на эффективность обучения по R01 (возврат на инвестиции). О влиянии на модели поведения других факторов, таких как культура, структура, цели и т.д., у Тайлера ничего не сказано.

Модель Скривенса.

Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, не осведомленного о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить ценность программы по итогам обучения.

С одной стороны это удобно, в частности, когда упор делается на эффективность работы компании - проверить эффективность программы проще, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей. Но в этом случае оценка может быть необъективной и не в должной мере подробной. Эта модель по определению не может предсказать результаты обучения или использоваться для расчета коэффициента ROI, поскольку практически не имеет отношения к определению истинных причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения.

Модель Стафлебима.

Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель и состоит из четырех основных компонентов:

Контекст - определяется цель, преследуемая аудиторией, и потребности, которые должны быть удовлетворены.

Вход - определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также самый простой способ удовлетворить установленные потребности.

Процесс - оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.

Продукт - оцениваются полученные результаты (достигнуты ли цели, вносятся поправки в порядок разработки плана).

Эта модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.

В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидации», чтобы не путать с «оцениванием», то есть акцент делается на результате.

Кроме этих и других моделей для оценки качества обучения можно воспользоваться показателями, опубликованными и добавляемыми в Библиотеке ключевых показателей результативности на сайте www.kpilib.ru. Например: Эффективность затрат на управление персоналом. Данный показатель позволяет сформировать интегральную оценку качества работы службы управления персоналом за отчетный период. Показатель рассчитывается, как отношение относительного изменения индекса качества персонала к относительным изменениям совокупных затрат на управление персоналом.

Другой показатель из этой библиотеке таков: Индекс компетентности персонала. Показатель представляет собой экспертную оценку уровня знаний, умений и навыков персонала предприятия. Данная оценка может формироваться по результатам аттестации или оперативно по любой известной методике руководителями подразделений предприятия. Измеряется раз в год.

Измерение результативности отдельных учебных курсов - только один из возможных подходов к оценке качества обучения в организации. Он наиболее актуален, когда целью учебы является развитие «технических» умений и навыков.

Как правило, при этом сотруднику отводится достаточно пассивная роль в обучающем процессе - определили потребности в обучении, подобрали вариант обучения, посетил обучение, измерили результат.

Существует альтернативный подход к обучению и, соответственно, к измерению его эффективности. Перед человеком очерчивается контур корпоративных стандартов, и оценивается общее соответствие этим стандартам. Такой подход актуален прежде всего в компаниях, где успех зависит от свойств личности в целом, а не от владения узким функционалом. В этом случае вполне адекватным выглядит, например, решение выделить определенный бюджет и передать каждому специалисту полную ответственность за составление и реализацию собственной учебной программы.

Этот подход в различных организациях может реализовываться по разному, однако в любом случае организация, да и не только организация в целом, но и её структурные подразделения, в частности, согласно МС ИСО 9001:2008, должны реально оценивать результаты обучения. Необходимость такой оценки диктуется несколькими причинами, среди которых можно выделить две основных:

• - необходимость убеждения в том, что затраты предприятия на обучение сотрудников не пропали даром;
• - необходимость убеждения в том, что после обучения сотрудник способен выполнять свои новые обязанности по должностной инструкции.

Иными словами, после обучения сотрудников в организации должна быть проведена верификация обучения; руководство организации и её подразделений должно убедиться в том, что установленные требования по обучению выполнены.

Рассмотрим это на примере ООО "ТК "ЛИНКОТ", г. Екатеринбург .

В ООО «ТК “ЛИНКОТ”» обучение разделяется на краткосрочное (от 1 до 5 дней) и долгосрочное (несколько модулей по 3 дня). В зависимости от формы обучения используются различные методики оценки его результативности и эффективности.

Особенности организации процесса обучения.

На начальном этапе исходя из целей предприятия и подразделений определяются задачи обучения. Далее в компании предпринимаются следующие шаги:

• - анализ потребностей в обучении;
• - определение целевых групп;
• - планирование программы обучения;
• - выбор методов обучения;
• - анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей), часто объявляется тендер для корпоративного обучения;
• - обеспечение, организация обучения;
• - оценка обучения.

Заместитель директора по персоналу осуществляет контроль и координацию всех стадий организации процесса.

Оценка результативности обучения.

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Критерии результативности краткосрочного обучения.

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.

Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты (анкета оценки обучения) и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником)

Участник обучения (Ф.И.О.)

Подразделение, должность Тема обучения Дата обучения

Место проведения (город, учебное заведение)

Критерий оценки		Замечания
1. Соответствие содержания курса ожиданиям
2. Актуальность полученных знаний
3. Соответствие содержания курса программе
4. Новизна полученной информации
5. Понятность изложенного материала
6. Практическая ценность материала
7. Смогли бы вы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности?
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно?
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств?
10. Удовлетворённость полученными материалами
Сумма баллов
Результативность обучения, Р с

Результативность обучения, сотрудника (Р с,%) рассчитывается по формуле

• 2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний:
• 3. Оценка качества преподавания:

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения:

Дата_Подпись_

2. Эффективность внесенных обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания.

Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения и далее оцениваются результаты.

3. Удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения, проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2-3 недели или месяц после обучения.

Подведение итогов оценки.

Далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На заключительном этапе происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного краткосрочного обучения.

Для подведения итогов оценки сотрудника можно использовать следующую последовательность действий:

• - провести оценку работника по каждому критерию;
• - рассчитать результативность по каждому критерию в процентах;
• - установить вес - степень значимости каждого показателя для предприятия;
• - оценить общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учетом значимости;
• - оценить эффективность обучения для данного сотрудника по формуле:

* Затраты на обучение оцениваются исходя из его стоимости, суммы командировочных расходов и т. д.

Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям. Пример расчета результативности краткосрочного обучения приведен в таблице. 12.

Таблица 12

Результативность краткосрочного обучения_

Вес критериев определяется для каждой организации индивидуально. Сумма весов не должна превышать 1.

Критерии результативности долгосрочного обучения При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие.

1. Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств.

Для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты (часто в организациях они разрабатываются непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности). Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1-2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатратна). Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).

В этих целях могут применяться оценка по методу “360 градусов” или обычные методики: кейсы, групповые и индивидуальные упражнения, наконец, ассессмент-центр.

2. Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение.

По этому критерию в компании оценивается результативность (эффективность) деятельности сотрудника после обучения, которая выражается:

• - в повышении норм выработки;
• - росте производительности;
• - сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;
• - сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);
• - увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).

Новым для компании стал расчет следующих показателей по оценке эффективности обучения за год:

1. Общая результативность обучения сотрудников предприятия:

где К1 - количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива (определяется по вышеперечисленным критериям);

К2 - общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

2. Эффективность обучения сотрудников предприятия:

где К1 - количество работников, обучение которых оценено как результативное;

3 - затраты на обучение в год.

Для того чтобы установить норматив эффективности обучения, показатели оценивались в течение нескольких кварталов. Важно анализировать их в динамике. Показатели ниже нормативных свидетельствуют о необходимости анализа и выявления причин такой результативности.

3. Для некоторых групп обучаемых можно посчитать возврат инвестиций в обучение. Для менеджеров по продажам это могут быть показатели роста прибыли, объема реализованной продукции (рассчитываются при отсутствии изменений во внешней среде, например, появления нового конкурента на рынке, резкого изменения спроса на продукцию), отнесенные к затратам на обучение.

Отчет об оценке результатов обучения может включать: список сотрудников с графиком их обучения; критерии оценки;

анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;

анализ эффективности обучения с учетом затрат на него; выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.

Вопросы для самопроверки

• 1. Опишите понятие «качество производства».
• 2. Опишите понятие «качество трудовой жизни».
• 3. Опишите понятие «качество жизни».
• 4. Покажите взаимосвязь между этими понятиями.
• 5. Дайте определение обратной связи с подчинёнными.
• 6. Охарактеризуйте положительную и отрицательную обратные связи, укажите условия их применения.
• 7. Опишите анкетирование, интервью, - общение "через голову" и ящик для предложений.
• 8. Опишите "горячую линии", "мозговой штурм" и дискуссионное совещание.
• 9. Опишите модели оценки результативности обучения Киркпатрика и Филипса.
• 10. . Опишите модели оценки результативности обучения Скри- венса и Стафлебима.

В современных реалиях стремительных темпов развития технологий, высокой конкуренции и динамичного развития подходов к управлению, компания, которая не вкладывается в развитие, обучение и оценку персонала, по меньшей мере, поступает недальновидно. Тем более, принимая во внимание некую архаичность систем образования: как профессионального, так и высшего, которые беспроглядно отстали от постоянно меняющихся требований рынка. Поэтому любая организация, стремящаяся завоевать или удержать лидирующие позиции, уделяет повышенное внимание обучению и развитию персонала.

Однако неизменно возникает вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала. Затраты на обучение всегда значительны, и в связи с этим разумно требовать оценку экономической эффективности вложений.

На сегодняшний день многие компании ограничиваются заполнением оценочных анкет по итогам тренинга: «Понравился ли тренинг/ тренер?», «Оцените организацию тренинга?», «Был ли тренинг полезным?», «Будете ли Вы использовать полученные навыки в повседневной работе?» и т.п. Подобный метод является только небольшой частью методики оценки эффективности обучения персонала, и применим только для начального подведения итогов конкретного мероприятия, на обучение, внутренней удовлетворённости, а также работы конкретных людей из кадрового отдела, но никак не эффективности программы обучения в целом.

В международной практике с успехом используются несколько методов оценки эффективности обучения персонала.

Наиболее известная из них – четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика, которая на сегодняшний день считается классической. Модель была предложена в 1959 году и опубликована в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» (Four Levels Evaluation Program).

Модель оценки эффективности обучения персонала Д. Киркпатрика

Ступень 1 Реакция . Измеряется первичная реакция на программу обучения, так называемый «фидбэк» или обратная связь: интерес, полезность и качество материала, оценивается тренер и его навыки, сложность или доступность подачи материала, организация обучающего мероприятия.

Применяемые инструменты : , Интервью, Фокус-группы.

Ступень 2 Усвоение . Измеряется степень усвоения новых знаний/навыков участниками, а также, каким образом они планируют применять приобретенные навыки на рабочем месте.

Применяемые инструменты: Экзамен, Тесты на усвоение материала, Тесты на проверку практических навыков, Составление плана, Обучение других сотрудников.

Ступень 3 Поведение . Измеряется, каким образом изменилось общее поведение участников, и в какой мере участники тренинга используют новые знания и навыки на рабочих местах.

Применяемые инструменты: Контрольный чек-лист оценки изменения рабочего поведения (обзор работы, проверка планов действия – разрабатывается по принципу оценки 360 0), KPI, Сбалансированная счетная карта.

Ступень 4 Результаты. Измеряется, в какой степени были достигнуты поставленные цели, а также каким образом изменение в поведении влияет на организацию в целом, то есть определяются и анализируются изменения в бизнес-показателях организации. Результаты должны оцениваться на протяжении хотя бы трех месяцев после окончания тренинга для того, чтобы можно было увидеть отложенные эффекты.

Применяемые инструменты : KPI (показатели должны быть выбраны до начала обучающей программы)

Стоит отметить, что при использовании всех уровней модели, процесс оценки эффекта обучения становится очень трудоемким и затратным, и не всегда целесообразным с точки зрения стоимости. Четвертый уровень наиболее сложен для анализа, поскольку требуется отследить динамику бизнес-показателей организации (увеличение производительности, увеличение продаж, улучшение качества и т.п.). В 1975году Киркпатрик издал книгу « » (Evaluating Training Programs), где он описал применение модели в новых реалиях и не только для оценки результатов обучения персонала, но и для процесса управления изменениями в организации. Кроме того, было предложено использовать модель в обратном порядке, начиная с четвертого уровня к первому, то есть сначала должны быть определены ожидаемые результаты, выбраны методы и ключевые показатели — в таком случае конечная оценка будет менее субъективна.

Процесс экономической оценки обучения персонала

В 1991 году Джек Филипс, американский эксперт по работе с персоналом и директор института ROI, дополнил модель Киркпатрика пятым уровнем – ROI (Return on Investments – Возврат на инвестиции). Фактически он ввел конкретный количественный показатель в систему оценки обучения персонала, как расчет процентного соотношения прибыли от обучающего мероприятия к затратам на него:

Кроме того, он отметил, что оценка эффективности – это не отдельная программа, а интегральная часть системы. Оценку необходимо выполнять на всех этапах процесса обучения, начиная с оценки потребностей в обучении и развитии персонала, затем во время и после проведения программы, а также спустя определенное время, когда результаты будут более очевидны. Благодаря такому подходу стало возможным сделать обучение экономически эффективным: провести оценку программы обучения как бизнес-инструмента, а также показать прямую зависимость между увеличением продуктивности организации и системой обучения персонала.

V-модель Дж.Филипса

Еще одна довольно известная модель «Таксономия Блума». Бенджамин Блум предложил эту модель в 1956 году. Основная идея модели состоит в развитии потребности в анализе, саморазвитии, ответственности и самодостаточности самих учащихся, другими словами «научить сотрудников учиться» и применять полученные знание в ежедневной жизни. От работодателя в этом случае требуется создание необходимой для обучения базы, благоприятной для обучения атмосферы и мотивации.

В своей системе все этапы он разделил на три домена: когнитивный (знания), эмоциональный (установки) и психомоторный (навыки).

Таксономия Б. Блума

Когнитивный домен

Уровни высокого мышления	6.Оценка	Умеет рассуждать и оценивать идеи, может представить и защитить свое мнение, основываясь на логике и фактах
	5. Синтез	Умеет интегрировать части в единую структуру, составляет планы, генерирует новые идеи, делает выводы, креативно решает проблемные вопросы Ключ: интегрируйте, модифицируйте, заместите, составьте, сформулируйте, обобщите, организуйте, спланируйте
	4. Анализ	Умеет выделять части целого, взаимосвязи между элементами внутри организации, находит ошибки, видит движущие мотивы, анализирует причинно-следственные связи Ключ: дифференцируйте, разделите, объясните, соедините, классифицируйте
	3. Применение	Применяет приобретенные знания на практике, находит взаимосвязи, решает проблемные ситуации Ключ: примените, продемонстрируйте, решите, протестируйте, усовершенствуйте, измените
Уровни низкого мышления	2. Понимание	Интерпретирует факты, правила, сравнивает, выделяет группы, предвидит и объясняет следствия Ключ: обобщите, сделайте вывод, сравните, рассчитайте, обсудите, продолжите, обоснуйте, объясните
	1. Знание	Знание специфики, умение оперировать терминологией, фактами, знание тенденций, классификации, процедур, методологий, теории, структуры Ключ: перечислите, определите, опишите, изобразите, назовите, выберете,процитируйте, кто, где, когда и т.п.

Эмоциональный домен

5. Усвоение системы ценностей	Лояльность, выбор путей решения проблем Ключ: докажите, выслушайте, выполните, вверифицируйте
4. Организация личной системы ценностей	Соотнесение ценности предметов и явлений Ключ: предложите, рассудите, доложите, продемонстрируйте
3. Оценка ценности – понимание и действие	Понимание и принятие ценностей Ключ: инициируйте, сформируйте, разделите, отследите
2. Реакция, ответ	Внимание, активное участие Ключ: обсудите, помогите, исполните, презентуйте, опишите
1. Восприятие и осознание	Пассивное восприятие и приятие информации Ключ: опишите, ответьте на вопросы

Психомоторный домен

Сейчас любой более или менее обладающий дальновидностью руководитель уделяет повышенное внимание обучению персонала. Чтобы сохранить занятую долю рынка, а в конечном итоге и весь бизнес, работодателю необходимо постоянно следить за повышением образовательного уровня своих работников.

Из этой статьи вы узнаете:

• зачем необходима оценка эффективности обучения персонала;
• как организовать процесс оценки обучения персонала;
• какие существуют модели, чтобы оценить эффективность обучения персонала;
• какие четыре способа использовать, чтобы организовать оценку эффективности обучения персонала.

Если оценка эффективности обучения персонала требует больших расходов от работодателя, то как оправдать траты? Как отмечают эксперты, актуальность проблемы, как оценить эффективность обучения персонала, со временем только растет. Современные вузы не справляются с запросами бизнеса: налицо явное отставания образовательных программ высших и средних учебных заведений от постоянно изменяющихся требрований компаний, стремительно возрастающих ожиданий рынка. Так случается, что сотрудник, недавний выпускник университета, приходит на производство с уже устаревшими знаниями, зачастую непригодными для эффективного роста и развития компании. Работодатель вынужден вкладываться в обучение персонала, особенно это касается молодых специалистов.

Оценка обучения персонала: как организовать процесс

Хорошо, компания готова потратиться на развитие сотрудников. Ведь сама коммерческая деятельность подразумевает вложение средств, правда с определенной целью – ради прибыли. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.Вот тут-то и обнаруживаются трудности оценки эффекта от подготовки. Чтобы процедура проводилась не «ради оценки», HR-менеджерам важно понимать, что они будут делать с ее результатами, и стоят ли усилия вложенных средств.

Можно ведь истратить миллионы на бесполезное развитие персонала, которое не принесет никакой экономической эффективности. Так не лучше ли отдать эти деньги в детский дом? В таком случае ваша благотворительность принесет хотя бы кому-то ощутимую пользу.

Какие существуют модели, чтобы оценить эффективность обучения персонала

Подходы к вопросу, как осуществляется оценка эффективности обучения сотрудников, у большинства компаний разнятся. Но почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика, описанную им в 1959 году в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным.

Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников, применяемых на разных предприятиях, показал: чем больше уровней данной модели используется, тем сложнее становится процедура оценки. Трудоемкость оценочных мероприятий проведенных по методике с применением четвертого уровня модели Киркпатрика, превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости.

Другим американцем – Дж. Филипсом – в 1991 году был добавлен в модель Киркпатрика пятый уровень оценки – RОI (отдача от инвестиций в развитие сотрудников). На сегодняшний день его модель получила признание (ASTD) «Американская ассоциация тренинга и развития» и успешно используется по всему миру.

Расчет RОI проводится по следующей формуле:

Вместе с расчетом RОI довольно часто занимаются вычислением показателя срока окупаемости, который отражает период времени окупаемости инвестиций, вложенных в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI.

Имеет место быть еще одна модель, в нашей стране она практически неизвестна, это так называемая «Таксономия Блюма» (Bloom"s Taxonomy). Модель состоит из трех перекрывающихся частей, сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки):

• Когнитивная сфера (знания);
• Эмоциональная сфера (установки);
• Психомоторная сфера (навыки).

Данная модель в практическом смысле похожа на модель Киркпатрика, только с ее помощью нельзя сделать финансовую оценку эффективности обучения персонала.

Оценка эффективности обучения персонала: место процесса среди общей функции управления развитием персонала

Оценка эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала в современных организациях и предприятиях. Средства, которые тратятся на профессиональное обучение, рассматриваются как инвестиции в развитие персонала предприятия. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде увеличения эффективности деятельности компаний и предприятий.

Методы оценки подготовки сотрудников можно различить по количественным и качественным характеристикам. При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:

• общая численность обучаемых сотрудников;
• численность работников, проходящих подготовку, по категориям;
• выбранные способы повышения квалификации;
• сумма затрат на развитие персонала.

Количественный учет эффекта от подготовки работников нужен для формирования социального баланса предприятия. Однако количественные методы не помогут вам проанализировать результаты обучения персонала в плане уровня профессиональной подготовки, его соответствия целям предприятия.

Только благодаря качественным методам оценки результатов подготовки вы определите эффективность обучения персонала и влияние его на технические параметры производства.

Четыре способа, по которым может быть организована оценка эффективности обучения персонала

Специалисты выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессиональной подготовки. При первом способе происходит оценка способностей и знаний сотрудников непосредственно в ходе или по завершению курса обучения. При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях производства. Третий способ – оценивается влияние обучения на параметры производства. Четвертый способ – это способ экономической оценки.

Применяя первый способ, можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. Процедура оценки подразумевает участие, как правило, только преподавателей и слушателей; используется экзамен классической формы, «проверочные ситуации» и так далее.

Непосредственный руководитель обучаемого сотрудника проводит оценку профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации. Результат от полученных знаний оценивается по истечении, некоторого временного интервала, (шести или двенадцати месяцев) после завершения курса. За этот временной промежуток проявится значимость знаний, которые приобрел сотрудник в процессе обучения, пройдет состояние «эйфории», возникшее сразу по завершению программы. Применение этого способа поможет определить степень практического использования полученных знаний.

Установление степени влияния подготовки сотрудников на параметры производства можно рассматривать как основной оценочный уровень, который связывает результаты обучения с требованиями необходимыми для успешной работы и развития производства. Показатели такого анализа выражаются в физических величинах:

• численность персонала,
• коэффициент брака,
• коэффициент текучести кадров и тому подобное.

В настоящее время отсутствуют комплексные методы анализа, применение которых позволило бы с большей точностью определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка резульативности подготовки сотрудников основана на целесообразности осуществления инвестиций в персонал, человеческие ресурсы. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в персонал принимается размер получения дополнительного чистого дохода, после того как программы обучения будут реализованы. В этом случае:

1. Если приращение больше нуля (D < C, где D – инвестиции в персонал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то вложение денежных средств в данную программу по обучению персонала окупается и является целесообразным. При этом чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в N-ом году, чем больше период времени использования полученных знаний, тем эффективнее капиталовложения в персонал;
2. Если D > C, то производство инвестиций в данную программу является нецелесообразным и возникает необходимость в поиске других областей приложения капитала.

Программа обучения персонала своей целесообразностью прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Создание некоторых программ обучения ставит своей задачей вовсе не выработку конкретных профессиональных навыков, а нацелено на формирование определенного типа мышления и поведения. Измерение эффективности такой программы довольно сложно произвести напрямую. Ведь результаты программы рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

• проведение тестов до и после обучения, которые показывают степень увеличения знаний обучающихся;
• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
• наблюдение за реакцией обучающихся по ходу программы;
• оценка эффективности программы самими обучающимися с использованием анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Установленные критерии оценки эффективности программ еще до начала подготовки должны быть доведены до сведения всех участников (как слушателей, так и тренеров и менеджеров процесса). После финиша программы и подведения результатов, итоги сообщаются в службу управления персоналом, руководству обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а затем используются при планировании дальнейшей подготовки.

Зачем необходима оценка эффективности обучения персонала

Оценивать эффективность обучения персонала можно с использованием различных моделей. Ведь у каждой из приведенных моделей, имеются свои достоинства и недостатки. На какой из них остановит свой выбор специалист, оценивающий эффективность обучения персонала, полностью будет зависеть от целей, которые поставлены руководством компании.

Применение модели Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Использование модели «Таксономии Блюма» делает возможным более подробную оценку эффективности обучения, а также позволяет выбрать определенную стратегию обучения персонала. С помощью модели Дж. Филипса можно оценить финансовые аспекты обучения, например, эффективность вложений в персонал. Поэтому на сегодняшний день, как считают специалисты, проблемой является не необходимость оценки эффективности обучения или отсутствие таковой, а определение выбора ее конкретного алгоритма.

Показатели, применяемые для оценки эффективности обучения персонала организации:

показатели, используемые для оценки параметров развития и обучения. Количество обученных за год сотрудников компании – этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной. При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые в течение года могут проходить различное обучение более одного раза. Обычно к ним относятся руководители компании, специалисты по продажам, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодательства и т.п. Количество обученных за год сотрудников компании – показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации;

объемные показатели обучения. Вышеназванные показатели не учитывают объем обучения, поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. То есть этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника. Измерить его можно в человеко-часах или человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов.

Подсчитать издержки обучения несложно: они равны сумме прямых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость потерянной продукции) и косвенных общефирменных затрат. Большинство экспертов считают, что для оценки программы повышения квалификации следует использовать следующие обобщающие критерии:

реакция участников – понравилась ли программа участникам, удовлетворены ли они ее содержанием и результатами;

степень освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой – в частности, по данным «входного» и «выходного» тестирования;

уровень удачных изменений в поведении на работе, улучшение личного исполнения работы (сравнение оценок выполнения «до» и «после» учебной программы);

влияние обучения на результаты деятельности фирмы – текучесть кадров, производительность, объем продаж и т.п.

Эффективность мероприятий по развитию персонала можно рассчитать по формуле 1:

Э= П – К х З,

где П – балансовая прибыль организации за отчетный период;

К - коэффициент эффективности;

З – фактические затраты на развития персонала в отчетном периоде.

Величина коэффициента эффективности определяется руководством исходя их поставленных перед программами развития целями. Информацию можно получать от линейных менеджеров, их подчиненных, не участвовавших в программе и от лиц из внешнего окружения, испытавших на себе влияние программы, например, клиентов. На основании полученной информации можно установить направлено ли профессиональное совершенствование на обновление работопригодности, рост удовлетворенности трудом и производительности работников. К методам оценки относятся: специальные записи, интервью, анкеты, тесты, оценочные матрицы.

Практика лучших компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человек-дней на одного сотрудника в год. В последние 3-5 лет в мире наблюдается тенденция к снижению объема обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения;

экономические показатели обучения. Стоимость учебного мероприятия – этот показатель может быть оценен с учетом двух основных характеристик самого мероприятия – продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие мероприятия, как стоимость 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого. Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т.е. в первую очередь закрытых семинаров.

Более универсальным является второй показатель, т.е. стоимость 1дня (1 часа) обучения на одного обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и учениками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12 человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численностью крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должны приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества. Тем не менее, при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показателя можно признать правомерным.

Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносятся так же, как цена и качество любого товара и услуги. А именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже качество. С позиции интересов работника оценка осуществляется в двух направлениях: развитие компетентности работника (повышение квалификации) и возможность продвижения по служебной лестнице (карьера). В настоящее время многие фирмы экономят на обучении, в то время как наиболее преуспевающие компании выделяют на нужды образования до 10% фонда оплаты труда. Обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности работодателя.

В настоящее время любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание обучению своего персонала. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, появление бюджетирования, системы управления менеджментом качества, системы сбалансированных показателей и т.д. Не отстают и производственные технологии, требующие от технического персонала первоклассное знание нового оборудования и технологий. Системы продвижения товаров на рынок и продаж развиваются еще более стремительно. Все это не оставляет иного шанса работодателю для сохранения занимаемой доли рынка и в конечном итоге всего бизнеса, как постоянно повышение образовательного уровня своих подчиненных. Особую актуальность данная проблема приобретает в условиях явного отставания образовательных программ учебных заведения (как средних, так и высших) от динамично меняющихся рыночных требований. Получается так, что молодой специалист, вчерашний выпускник учебного заведения приходит на работу со знаниями «вчерашнего», а чаще даже «позавчерашнего дня».

В итоге работодатель просто обречен на вложение средств в обучение персонала. В общем-то, проблем нет. Бизнес - это и есть вложение средств, но с целью получения в последующем прибыли. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.

Вот тут то и начинаются проблемы, связанные с трудностями оценки эффекта от обучения. Действительно все мы на словах, умозрительно понимаем, что эффект есть, но вот выразить его и рассчитать часто не можем. Можно конечно до хрипоты спорить, что не все должно определяться экономической эффективностью. Не спорю, однако экономическая оценка проводиться должна! Для чего, спросите вы? Да хотя бы для того, чтобы отделить благотворительность от бизнеса. Можно тратить миллионы на пустое обучение персонала, не дающее никаких экономических эффектов, по сути занимаясь бестолковой благотворительностью. Не лучше ли при этом отдать эти деньги детскому дому? По крайней мере, в таком случае наша благотворительность принесет кому-то пользу.

Таким образом, мы приходим к пониманию того, что затраты на обучение, которые в настоящее время достаточно значительны, должны быть оценены с точки зрения экономической эффективности данных вложений. И на основе этого должно приниматься обоснованное управленческое решение о дальнейшем использовании данных средств.

Однако, практика показывает, что сказать в данном случае значительно проще, чем сделать! Действительно оценивать сложно. Есть четко определенные первоначальные вложения, иными словами стоимость обучения, но нет методик, показателей и критериев оценки полученного экономического эффекта. Проще сказать: сложно оценить экономическую отдачу от обучения.

В общем можно сформулировать несколько принципов, в дальнейшем определяющих логику изложения предлагаемого подхода.

1. Экономическую эффективность необходимо оценивать всегда, так как по своей сути это инвестиции в развитие бизнеса (в данном случае в трудовой потенциал). Соответственно и подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Иными словами, в ряде случаев нельзя ждать эффекта здесь и прямо сейчас.

2. Оценка должна проводится до и после обучения. До обучения мы определяемся: а стоит ли? После обучения получаем результат: а надо ли было?

3. Вариантом не остаться у «разбитого корыта», хотя и вариантом весьма сомнительным, остается действующая практика заключения договоров, обязывающих сотрудников после обучения отработать на предприятии определенное количество лет (часто 1-3-5 года). В противном случае вернуть затраченные на обучения средства пропорционально неотработанному по договору времени. Почему вариант сомнительный? Во-первых, никак не мотивирует человека к использованию новых, приобретенных знаний и, во-вторых, не определяет эффективность его работы.

4. Как следствие из выше сказанного, эффективность вложений в обучение персонала должно определяться повышением эффективности работы сотрудника в результате обучения.

5. С чего начать? Начать необходимо с четкого категорирования целей обучения. Иными словами, например, вы как специалист, занимающийся подготовкой кадров, формируете план обучения на следующий год. Как вы это делаете? Признайтесь честно! Что подразделения в своих заявках написали, то в план и попало. Затем при утверждении бюджета 30-50% «срезали» (у кого как) и все, оставшихся выучили. А попробуйте, спросите у руководителей ваших подразделений (прежде всего направляющих на обучение ИТР) чего они ждут после обучения, зачем они планируют потратить деньги организации. Вы в лучшем случае получите весьма расплывчатые ответы. А почему? Я отвечу вам! В своем большинстве механизм обучения специалистов (ИТР) используется как способ нематериального стимулирования угодных или отличившихся перед непосредственным руководителем сотрудников. В целом, наверно, и это не плохо, но опять же не снимает вопроса об оценке эффективности данного действия.

Итак, в начале нам необходимо категорирование планируемого обучения по целям. В данном случае следует выделить следующие варианты:

1. Обучение приведет к повышению производительности труда вследствие освоения новых профессиональных навыков, подходов.

2. Обучение приведет к освоению новой профессии, должности. При этом обязательно должно планироваться совмещение профессии, должностей. Например, обучение слесаря на электрогазосварщика с последующим совмещением профессий или обучение специалиста отдела организации труда и заработной платы на бухгалтера по учету заработной платы с последующим совмещение данных должностей.

3. Обучение, после которого сотрудник займет вышестоящую или другую должность.

4. Обучение сотрудников, которое определяется законодательно и контролируется органами Ростехнадзора.

5. Обучение необходимо вследствие установки нового оборудования. Иными словами, персонал должен научится на нем работать. Иногда правда бывает, что персонал и без обучения может работать на новом оборудовании, но при этом не достаточно эффективно. В таком случае мы получаем 1 вариант, приведенный выше.

Как представляется автору, который впрочем, не претендует на абсолютную истину и даже готов поспорить, все другие цели обучения носят больше характер нематериальной мотивации персонала и в рамках данной статьи рассматриваться не будут. Хотя, опять же экономически можно оценить результаты для организации и такой мотивации персонала.

Итак, как оценить эффективность для определенных нами выше вариантов:

1. Данный вариант актуален, когда, например, существуют новые подходы к работе или ее организации на действующем оборудовании, которые необходимо в процессе обучения перенять. Тогда в общем виде экономический эффект будет определяться как:

где S - экономический эффект, руб., ΔP - прирост выработки продукции в единицу времени, тн, C - цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q - затраты на обучение, руб.

2. В случае освоения новой профессии, должности. Экономический эффект будет определяться как:

где S - экономический эффект, руб., Z d - заработная плата действующего работника, руб., Z z - заработная плата замещаемого сотрудника, руб., 0,3хZ d - доплата за совмещение профессии, как правило, составляет 30%, руб., Q - затраты на обучение, руб.

3. В случае замещения после обучения вышестояшей или другой должности. Экономический эффект будет определяться как:

где S - экономический эффект, руб., Q p - затраты на подбор нового сотрудника, руб. Сюда следует включить гонорар кадрового агенства или собственные затраты на подбор (заработную плату с отчислениями специалиста по подбору, а также затраты на организацию его рабочего места). Q - затраты на обучение, руб.

4. В случае обучения сотрудников в соответствии с требованиями законодательства экономический эффект предлагается определять как экономическую оценку последствий не проведения данного обучений:

,

где S - экономический эффект, руб., H - штрафные санкции, ΔP n - недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом, т.н, C - цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q - затраты на обучение, руб.

Конечно, в данном случае оценку можно и не проводить и руководствоваться принципом: «Требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены!» Это действительно верно - с законом лучше не шутить! Однако, российская практика хозяйствования часто говорит об искренней любви некоторых руководителей все же поиграть в непонятные игры с законодательством. Вот на такой случай и рекомендуется провести экономическую оценку, чтобы руководителю убедительно доказать на примере полученных миллионов вероятного ущерба.

5. В случае, когда обучение необходимо вследствие установки нового оборудования, также можно ничего не оценивать, так как и так все понятно. Однако, если руководство настаивает на том, что учить никого не надо и в процессе работы они все освоят, тогда предлагаем следующий подход:

,

где S - экономический эффект, руб., ΔP - прирост выработки продукции в единицу времени после обучения, тн. Для плановых расчетов рекомендуется взять как разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования. C - цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q - затраты на обучение, руб. При оценке фактической эффективности можете добавить еще и затраты на ремонт, возникшие вследствие неквалифицированных действий необученного персонала.

Во всех формулах левая составляющая это доход от недопущения каких-либо затрат, а правая - затраты на реализацию альтернативного варианта. Разница будет являться экономическим эффектом. Тут правда возникает вопрос: «Затраты на обучение (правая составляющая формул) единовременные, а за какой период брать доход (левая сторона формул)?» Здесь возможно множество вариантов, но опять же обращаясь к практике хозяйственной деятельности отечественных предприятий, можно сказать, что рассматривать экономический эффект за период более 2-3х лет смысла не имеет. Во-первых, достаточно быстро устаревают технологии производства и через 3 года возможно потребуется проведение технического перевооружения, во-вторых, учитывая нестабильность рынка труда, через 3 года у вас за счет текучести персонала может поменяться весь рабочий состав и потребуется новое обучение. В-третьих, полученные после обучения теоретические знания и навыки (неиспользуемые каждый день) забываются достаточно быстро. В-четвертых, «закапывать» средства на обучение на срок более чем 2-3 года в современных динамично развивающихся условиях рынка автору кажется не дальновидным.

Кстати у вас может получиться, что проведение некоторого обучения для организации экономически не выгодно и возможно (при условии отсутствия других определяющих условий) от него следует отказаться.

Подводя итог, следует сказать, что вообще предлагаемые формулы оценки нельзя рассматривать как догму. Они могут претендовать лишь на наиболее часто встречающиеся в практике случаи. Жизнь же значительно богаче и к каждому случаю будет необходим индивидуальный подход экономической оценке эффективности обучения персонала.

Мансуров Р.Е., кандидат экономических наук, Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань) © Мансуров Р.Е. , 2011 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора